Как связать целеполагание, оценку компетенций и Talent Review в единый процесс

О компании

За более чем вековую историю компания ЭГИС стала одним из ведущих производителей дженериков не только на внутреннем рынке в Венгрии, но и в Центральной и Восточной Европе. В России компания работает уже более 65 лет.

Группа ЭГИС включает 17 дочерних компаний, продукция представлена более чем в 100 странах мира. В портфеле компании — 653 продукта, объединенные в 177 продуктовых линеек. В компании работает около 4600 сотрудников по всему миру.

Ситуация до внедрения

До перехода на единую HR-платформу ключевые процессы управления персоналом в компании были разрозненными и слабо связаны между собой.

В качестве корпоративного решения использовалась глобальная система SuccessFactors. При этом локальная команда не имела административных прав: невозможно было управлять сроками процессов, адаптировать формы, добавлять или убирать поля, настраивать логику этапов. Все изменения зависели от штаб-квартиры, а система периодически работала нестабильно.

Локальные HR-процессы — постановка целей, ежегодная оценка, работа с компетенциями, развитие сотрудников и сопровождение испытательного срока — фактически велись вне системы. Использовались Excel-файлы и почтовая переписка: документы рассылались руководителям, сроки контролировались вручную, напоминания отправлялись по почте и в мессенджерах.

История оценок и договоренностей хранилась в папках и файлах за разные годы. Доступ к ним зависел от ролей и смены руководителей. При потере или удалении файлов данные приходилось восстанавливать вручную. Это создавало риски утраты информации и делало аналитику по сотрудникам трудоемкой.

В конце 2023 года компания получила уведомление о том, что система SuccessFactors больше не будет использоваться. Это означало риск остаться без централизованного инструмента хранения данных по целям, оценкам и развитию сотрудников и окончательно закрепило необходимость перехода на новое решение.

Ситуация была критичной не только с точки зрения удобства HR, но и с точки зрения бизнеса.

Ключевые риски для компании

• риск остаться без системы управления целями и оценкой сотрудников после прекращения работы глобальной платформы;

• отсутствие устойчивой альтернативы для централизованного ведения целей, оценок и истории решений по персоналу;

• потеря прозрачности для руководителей и HR.

При использовании Excel и почты невозможно было в любой момент увидеть актуальный статус процессов, понять, кто на каком этапе находится, какие формы заполнены, а какие — нет. Контроль сроков и качества данных осуществлялся вручную.

Отдельный риск касался процессов оценки и вознаграждения. Оценка эффективности напрямую влияла на пересмотр заработных плат и бонусы, однако при разрозненных файлах и отсутствии единой системы возрастала вероятность:

• срыва сроков;

• ошибок в данных;

• некорректных управленческих решений.

В результате компания пришла к необходимости перехода на локальную платформу, которая позволяла бы сохранить контроль над процессами и не зависеть от внешнего администрирования.

Проект изначально рассматривался как поэтапный. Планировалось выстроить последовательную связку процессов:

• цели и KPI;

• компетенции;

• сопровождение испытательного срока;

• Talent Review.

Изображение 1. Задачи и этапы проекта ЭГИС

Первоначальный план внедрения оценивался в два квартала, однако фактически проект занял девять месяцев.

При выборе решения компания сформулировала требования к системе:

• перенос целей и процессов из глобальной системы без потери данных;

• прозрачность и возможность контроля на любом этапе;

• универсальность с возможностью добавления новых блоков (KPI, испытательный срок, пересмотр заработной платы);

• интуитивно понятный интерфейс;

• двуязычность (русский и английский языки) для оперативной отчетности в штаб-квартиру.

Изображение 2. Требования ЭГИС к будущей системе

Таким образом, перед компанией стояла задача не просто заменить систему, а выстроить управляемый и логически связанный процесс работы с целями, оценкой и развитием сотрудников. Важно было связать разрозненные элементы в единый цикл, который поддерживает принятие решений на всех уровнях. Именно так формировалась комплексная модель, объединяющая цели, компетенции, потенциал и Talent Review.

Единый цикл управления эффективностью и развитием сотрудников

В рамках внедрения компания выстраивала не отдельные HR-процессы, а сквозную логику работы с эффективностью и развитием сотрудников. Важно было связать оценку результатов, поведенческих и функциональных компетенций, а также потенциала в единую систему, которая используется для управленческих решений. Такой подход стал основой для формирования кадрового резерва и дальнейшего развития сотрудников.

Комплексная связка: цели + компетенции + потенциал

В основе новой модели лежит связка трех элементов: целей, компетенций и потенциала. Именно их совокупность используется как база для оценки сотрудников и формирования кадрового резерва.

Постановка и оценка целей реализованы в формате KPI и NPR (непрерывное развитие). Процесс начинается с самооценки сотрудника, после чего проводится оценка со стороны руководителя. Используется единая шкала оценки, где максимальный уровень означает превышение ожиданий и в дальнейшем влияет на пересмотр заработной платы и бонусы.

Компетенции заложены в систему в виде предзаполненных полей. Это позволяет руководителям оценивать сотрудников по единому стандарту, без ручного ввода формулировок и расхождений в трактовках. В оценку включены как поведенческие, так и функциональные компетенции. Для руководителей использовалась модель лидерства и компетенции Ломингера, что позволило выстроить единый подход к оценке управленческого потенциала.

Потенциал оценивается отдельно от текущей эффективности. Для этого используется набор вопросов с бинарными ответами, на основе которых формируется итоговая оценка. Такой подход позволяет отделить текущие результаты от способности сотрудника к дальнейшему росту и развитию.

Изображение 3. Комплексная связка: цели + компетенции + потенциал

В результате цели, компетенции и потенциал объединены в единый процесс и используются не изолированно, а как взаимосвязанные элементы оценки.

Talent Review и 9-box модель

Следующим уровнем связки стал Talent Review на основе девятиматричной модели (9-box), где сотрудники распределяются по двум осям — эффективность и потенциал.

Оценка проводится в несколько этапов. Сначала руководители предварительно распределяют сотрудников по матрице. Далее проводится калибровка с участием HR и руководителей подразделений, где обсуждаются основания для размещения сотрудников в конкретных квадрантах и приводятся примеры из практики. Финальную сводную картину по компании рассматривает генеральный директор.

Изображение 4. Talent Review (9-box)

Зеленая зона матрицы используется для формирования кадрового резерва. Для сотрудников с высоким потенциалом и эффективностью определяются возможные карьерные треки и планы развития. Низкий потенциал или снижение эффективности не остаются без внимания: для таких сотрудников формируются планы развития или восстановления эффективности с конкретными сроками.

Автоматизация испытательного срока

Отдельным элементом единого цикла стала автоматизация процесса прохождения испытательного срока. Процесс разбит на этапы 25, 50 и 75 дней.

Для медицинских представителей цели на период испытательного срока предзаполнены и включают обучение, подготовку и сдачу экзаменов. Для офисных сотрудников цели формируются индивидуально, в зависимости от функции и роли.

Все этапы сопровождаются автоматическими уведомлениями, которые приходят из системы. Руководитель и HR независимо друг от друга фиксируют результаты этапов, при этом все данные сохраняются в едином пространстве. Сотрудник видит поставленные цели, комментарии и может возвращаться к ним в любой момент.

Изображение 5. Автоматизация испытательного срока

Дополнительно были проведены вебинары и подготовлены инструкции по работе с процессом, что позволило ускорить адаптацию новых сотрудников. По оценке компании, это привело к сокращению времени адаптации на 20–30%.

Индивидуальный план развития

Результаты оценки целей, компетенций и Talent Review используются для формирования индивидуального плана развития (ИПР).

Сотрудник самостоятельно выбирает компетенции, которые хочет развивать, как из блока soft skills, так и из блока hard skills. Система содержит подсказки и инфоблоки с рекомендациями, что упрощает выбор направлений развития и подготовку к обсуждению с руководителем.

ИПР формируется на год и включает конкретные действия: обучение, участие в проектах, развитие управленческих или функциональных навыков. Руководитель дополняет план своими комментариями и согласует приоритеты.

Изображение 6. Индивидуальный план развития

Такой подход позволяет связать результаты оценки с практическими шагами по развитию и использовать ИПР как рабочий инструмент, а не формальный документ.

Боли внедрения и как их преодолели

Внедрение единого HR-процесса сопровождалось рядом организационных и технических сложностей, часть из которых проявилась уже в ходе запуска.

Сопротивление сотрудников изменениям

Одной из основных сложностей стало сопротивление со стороны сотрудников и руководителей. Часть коллег воспринимала переход на новую систему как лишнюю нагрузку и предпочитала привычный формат работы в Excel. Возникали откладывания заполнения форм, формальный подход к комментариям и попытки минимизировать вовлеченность в процесс.

Для снижения сопротивления были предприняты следующие шаги:

• проведены обучающие вебинары для руководителей и сотрудников;

• подготовлены текстовые инструкции и видеоинструкции под разные форматы восприятия информации;

• обеспечена постоянная поддержка со стороны HR — через почту, мессенджеры и личные консультации.

Дополнительно были установлены четкие сроки прохождения этапов оценки, что снизило возможность саботажа и откладывания процессов.

Технические сложности и доработки системы

В процессе внедрения выявились технические моменты, которые невозможно было предусмотреть заранее. В частности, сложности возникали при переводах сотрудников на новые должности, а также при привязке процессов к датам и статусам в системе. Отдельные сценарии требовали донастройки логики и интерфейса.

Для решения этих задач:

• собиралась обратная связь от тестовых групп — как от полевых, так и от офисных сотрудников;

• изменения обсуждались и дорабатывались совместно с командой провайдера;

• корректировки внедрялись поэтапно, уже в ходе эксплуатации системы.

Фактически этап внедрения занял больше времени, чем планировалось изначально: вместо двух кварталов процесс растянулся на девять месяцев.

Нагрузка на HR и сопровождение пользователей

Существенной нагрузкой на старте стало сопровождение пользователей. HR-команда сопровождала около 450 сотрудников, отвечая на вопросы и помогая разбираться с системой в режиме постоянной поддержки. Использовались разные каналы коммуникации: Teams, почта, мессенджеры, личные обращения в офисе.

Вовлеченность руководителей и сотрудников, участвовавших в тестировании, сыграла важную роль: они помогали коллегам и делились опытом работы с системой, что ускорило адаптацию.

Итог по этапу внедрения

Несмотря на сложности, внедрение удалось сделать управляемым и относительно безболезненным за счет поэтапного подхода, постоянной обратной связи и плотного взаимодействия с провайдером. Опыт внедрения также стал основой для дальнейших улучшений и планирования новых HR-процессов в системе.

Результаты

По итогам года после внедрения компании удалось перевести ключевые HR-процессы в устойчивый рабочий режим и получить измеримые результаты.

На платформе работают около 400 сотрудников. В системе ведутся процессы целеполагания, оценки, Talent Review и сопровождения испытательного срока как для полевых, так и для офисных команд.

По результатам оценки 90–95% поставленных целей были достигнуты. Цели, компетенции и потенциал рассматриваются в связке и используются как основа для управленческих решений, включая пересмотр вознаграждения и развитие сотрудников.

Автоматизация процессов позволила сократить значительный объем ручной работы HR. За счет отказа от Excel, почтовых согласований и ручных напоминаний удалось сэкономить десятки часов HR-времени в год.

Изображение 7. Результаты проекта

Система показала устойчивость в эксплуатации. Процессы управления целями и оценкой работают независимо от штаб-квартиры, а локальная команда имеет административные права для оперативного управления и доработок.

В результате компания получила стабильную основу для дальнейшего развития HR-контуров без риска потери данных и зависимости от внешнего администрирования.