KPI-управление в девелоперской компании Голос

О компании

Группа «Голос» — застройщик из Челябинска, работающий по модели полного цикла. Компания самостоятельно ведет проекты от покупки земельных участков до ввода объектов в эксплуатацию и последующего управления ими. В структуру группы входят собственные управляющие компании, поэтому бизнес не ограничивается строительством и продажами и продолжается на этапе эксплуатации жилых комплексов.

Изображение 1. Группа «Голос» — крупнейший девелопер Челябинска

Причина внедрения KPI-Управления

К моменту старта проекта в группе «Голос» уже существовала система премирования, но полноценного управления результативностью не было. Показатели велись в Excel: каждый департамент работал в собственных файлах, с разной структурой, формулами и логикой расчета. Эти инструменты решали локальную задачу — позволяли посчитать премию, — но не давали целостного представления о результатах работы компании.

Со временем Excel-подход начал создавать больше проблем, чем пользы. Файлы копились из месяца в месяц, формы постоянно менялись, появлялись разные версии одних и тех же показателей. Сопоставлять данные между подразделениями становилось все сложнее, а собрать сводную аналитику по компании — практически невозможно. Фактически данных было много, но единой картины не существовало.

Отдельной сложностью стало то, что показатели были привязаны не к должностям, а к конкретным сотрудникам. Любое изменение формы или логики расчета требовало ручной переработки десятков файлов. В условиях компании с большим количеством сотрудников это быстро перестало масштабироваться.

При этом Excel оставался для сотрудников привычной и комфортной средой. Возможность быстро менять формулы и подстраивать таблицы «под себя» воспринималась как плюс. Переход к более структурированной системе казался ограничением, даже несмотря на очевидные управленческие проблемы.

Параллельно рос сам бизнес. «Голос» расширял проектный портфель, увеличивал количество подразделений и вовлекал в девелоперский контур большее количество ролей — от поиска земли до эксплуатации объектов.

Руководство сформулировало три ключевых запроса по внедрению инструмента управления результативностью:

●    один источник правды, куда стекаются все показатели;

●    прозрачный контроль сроков — особенно для девелопмента, где любая задержка превращается в прямые убытки;

●    системный подход к метрикам, который можно масштабировать на все подразделения.

Таким образом, проект автоматизации KPI-управления стал ответом на две группы проблем одновременно:
 — накопившийся хаос в Excel-системе,
 — и новые требования развивающегося девелоперского бизнеса.

Именно эти проблемы сформировали запрос на системный инструмент, который мог бы заменить Excel и положить начало полноценному управлению результатами во всей группе компаний.

Цели проекта

Проект внедрения KPI-управления в группе «Голос» преследовал сразу несколько стратегических задач. На момент старта компания уже работала с метриками и премиальными картами в Excel, но инструмент перестал справляться с потребностями растущего девелоперского бизнеса. Поэтому ключевой целью стало обновление всей системы результативности и переход к единой цифровой среде.

Изображение 2. Ключевые цели проекта

1. Создать единое место хранения всех метрик и целей

Компания стремилась уйти от множества Excel-файлов, версий и ручных формул. Нужно было собрать показатели всего девелоперского цикла в одном хранилище — чтобы использовать данные повторно, строить аналитику, каскадировать цели и связывать показатели между подразделениями. Это должно было стать основой для дальнейших BI-дашбордов и полноценного дерева целей.

2. Обеспечить единообразие системы и снизить влияние человеческого фактора

До внедрения каждый департамент вел показатели «по-своему»: разные структуры, разные формулы, разные принципы расчётов. Проект ставил цель выровнять правила:

●     единые карточки показателей,

●     стандартные шкалы и веса,

●     одинаковая логика расчёта,

●     минимизация ручных действий.

Это снижало риск ошибок и позволяло сравнивать результативность сотрудников и подразделений без «погрешностей Excel».

3. Связать цели и ключевые метрики компании с операционными показателями

«Голос» как девелопер полного цикла работает в связке: результат одного подразделения становится входом для другого. В Excel настроить такие взаимосвязи было невозможно, поэтому целью проекта стало каскадирование:

●    от целей бизнеса → к KPI департаментов → к KPI сотрудников.

Компания стремилась сделать так, чтобы операционные метрики отражали движение к стратегическим целям, а показатели разных подразделений могли «стыковаться» между собой без ручной доработки. 

Как выбирали решение

Когда стало понятно, что Excel больше не справляется с задачами управления результативностью, компания начала искать специализированное ПО, которое могло бы заменить разрозненные файлы и поддержать единую методологию. Однако уже на первом этапе выявилась важная особенность рынка: в 2023 году в российском сегменте подходящих решений оказалось немного. Поэтому процесс подбора строился не вокруг «лучшего из всех», а вокруг соответствия конкретным требованиям бизнеса.

Критерий 1. Поддержка сложных проектных циклов

Система должна уметь работать с разными типами метрик: от поиска земли до проектирования, строительства, продаж и эксплуатации. Продукт должен выдерживать большое количество разнородных показателей и сложные формулы, особенно в подразделениях с высокой вариативностью задач — например, у продажников с десятками проектов и у проектировщиков со специфическими расчетами.

Критерий 2. Интеграция с 1С, CRM и OpenProject

Большая часть IT-ландшафта группы построена на 1С, включая ERP и управление строительной организацией. Команде принципиально важно было, чтобы новое решение:

●     работало на платформе 1С,

●     легко дорабатывалось внутренними разработчиками,

●     могло обмениваться данными с CRM и OpenProject (где проектировщики ведут задачи).

Эта совместимость позволяла не строить параллельные процессы, а встраивать систему KPI в уже существующую инфраструктуру.

Критерий 3. Возможность импорта данных из Excel

Несмотря на переход на новую систему, полностью отказаться от Excel компания не могла. Многие сложные расчеты — особенно в продажах и проектировании — остаются в Excel-калькуляторах. Поэтому ПО должно было:

●     принимать данные из Excel,

●     корректно раскладывать их по показателям,

●     позволять руководителям закрывать показатели без ручного ввода сотен строк.

Критерий 4. Масштабируемость на все подразделения

Система внедрялась не на один отдел, а на всю группу компаний — включая управляющие организации. Это около 1000 пользователей.

Значит, продукт должен быть:

●     достаточно гибким,

●     устойчивым под высокую нагрузку,

●     удобным для сотрудников с разными ролями и частотой использования (от ежедневных пользователей до тех, кто заходит раз в квартал).

Критерий 5. Наличие дашбордов для руководителей

Руководству нужен инструмент для просмотра результативности в динамике. Excel не позволял формировать качественные дашборды, а в ПО важно было получить:

●     визуализацию ключевых показателей,

●     возможность анализировать данные по подразделениям и сотрудникам,

●     единый источник для дальнейшей интеграции с BI-системами (Power BI, затем Yandex DataLens).

Изображение 3. Ключевые критерии выбора

Итог выбора

После тестирования всех возможных решений компания остановилась на «Управлении по целям и KPI» от ToпФактор. Оно оказалось наиболее подходящим по набору критериев. Вендор предлагал внедрение «под ключ», но в компании решили реализовать проект собственными силами: департамент бизнес-инжиниринга и штатная команда 1С-разработчиков обладала достаточной экспертизой, чтобы адаптировать продукт под свои процессы.

Этапы внедрения

Проект внедрения KPI-управления в группе «Голос» развивался поступательно — от первых тестов в пилотных подразделениях до полного охвата всей группы компаний. Несмотря на продолжительность в полтора года, структура внедрения была логичной и выстроенной так, чтобы не ломать текущие процессы, а постепенно переводить их в новую систему.

Пилот: коммерческий департамент и HR

Стартовать решили с тех, кто был лучше всего готов к изменениям. Коммерческий департамент уже несколько лет работал с метриками в Excel, умел анализировать показатели и воспринимал систему результативности не как формальность, а как рабочий инструмент. Благодаря этому пилот прошёл без сопротивления — команда быстро приняла новую среду и активно участвовала в её настройки.

Параллельно подключили HR. Это было стратегическое решение: именно HR должен был помочь в дальнейшем сопровождении системы, обучении сотрудников и работе с процессами. На пилоте тестировали базовую логику карточек, переносили первые показатели, выстраивали структуру справочников и оценочных шкал. Пилот длился около шести месяцев — ровно столько, сколько требовалось, чтобы сформировать рабочую модель.

Переходный этап: перенос данных и полгода параллельного ведения

Когда пилот доказал свою устойчивость, команда приступила к самому трудоёмкому этапу — переносу действующих Excel-карт в систему KPI. Это потребовало огромного количества ручной работы: формулы, показатели, шкалы, веса — всё приходилось переносить вручную и адаптировать под логику ПО.

Чтобы минимизировать риски, компания несколько месяцев вела показатели одновременно в двух средах: Excel оставался привычным инструментом расчётов, а новая система постепенно принимала на себя роль основного хранилища данных.

Этот период ушёл в первую очередь на «выравнивание» — необходимость убедиться, что расчёты совпадают, логика работает корректно, а пользователи понимают, как переходить на новые процессы.

Подключение более сложных подразделений: проектировщики и управляющая компания

Когда основные механики заработали, система начала расширяться на подразделения с более сложными требованиями.

Проектировщики подключились позже всех — по инициативе их руководителя. Он ждал, пока система будет стабильно работать у других, и только после этого согласился переходить. Трудность заключалась в специфике: проектировщики ведут задачи в OpenProject, выгружают данные в Excel, и только затем передают в систему KPI итоговые проценты выполнения. Сложная премиальная логика и особенности расчётов потребовали отдельной проработки и адаптации.

Управляющая компания, наоборот, оказалась самым быстрым кейсом: у неё не было старых подходов к премированию, и систему можно было выстроить с нуля. За полгода разработали и загрузили все показатели, обучили сотрудников и запустили процессы без сопротивления. Важную роль сыграла поддержка директора управляющей компании, который двигал внедрение вперёд и помогал команде снижать барьеры.

Полное покрытие всех департаментов

С учётом пилота, ручного переноса данных, технических доработок и ограниченной загрузки команды внедрение заняло около полутора лет. На временные рамки сильно повлияли две вещи: закрытый модуль интерфейсов в продукте и параллельная работа над другими задачами департамента бизнес-инжиниринга.

По оценке руководителя проекта, если бы команда могла работать над внедрением в режиме полного фокуса, компания смогла бы завершить проект за год, а при идеальных условиях — даже за 6–9 месяцев.

Внедрение системы KPI в «Голосе» не было одномоментным переходом — это был постепенный, управляемый процесс. Начавшись с небольшого пилота, проект прошёл через этапы параллельного ведения, комплексной адаптации методологии, подключения сложных подразделений и в итоге охватил всю группу компаний. Такой поэтапный подход позволил избежать сбоев, учесть специфику разных функций и создать устойчивую систему, которая стала единым источником данных по результативности для всего девелоперского цикла.

С какими сложностями столкнулись

Внедрение масштабной системы результативности в группе «Голос» оказалось не только техническим, но и культурным проектом. Основные трудности были связаны с изменением привычных рабочих подходов, адаптацией сотрудников и ограничениями выбранного программного продукта.

Сопротивление пользователей: Excel как зона комфорта

Главная проблема заключалась в том, что десятки сотрудников годами работали в Excel — и воспринимали его как быстрый, гибкий и знакомый инструмент. В Excel можно было «крутить формулы как угодно», быстро добавлять поля, корректировать расчёты и перестраивать таблицы под свои задачи.

Переход к структурированной системе, где логика фиксирована, воспринимался как шаг назад — менее гибкий, менее быстрый, требующий изучения новых интерфейсов. Это порождало:

●       сложности с первичным принятием системы;

●       нежелание разбираться в новых механиках;

●       регулярные обращения «помогите закрыть показатели».

Особенно заметно это было у сотрудников, которые заходят в систему редко — раз в месяц или квартал. Они просто забывали, как работает интерфейс.

Технические ограничения и адаптация под бизнес

Несмотря на гибкость платформы 1С, продукт содержал закрытые проприетарные модули, прежде всего — модуль дашбордов. Это создавало сложности:

●       нельзя было менять ключевую логику отображения;

●       невозможно было гибко настраивать доступ для руководителей, которым нужно закрывать показатели в разных деревьях;

●       приходилось создавать собственные плагины и дополнительные настройки.

По сути, команде внедрения приходилось «надстраивать» продукт поверх коробочных ограничений, чтобы он соответствовал реальным процессам девелопера.

Решения и поддержка

Чтобы снизить сопротивление и обеспечить плавную адаптацию, департамент бизнес-инжиниринга выстроил комплексную систему поддержки:

●       обучение сотрудников и разъяснение методологии;

●       оперативная поддержка в ручном режиме — быстрое реагирование вместо тикет-системы;

●       чат-поддержка и проактивное сопровождение сотрудников;

●       постепенная адаптация интерфейсов и механик под реальные процессы, включая модуль импорта из Excel.

Команда сознательно брала на себя большой объём ручной помощи — иначе внедрение затянулось бы или вызвало массовое отторжение.

Результат: постепенный переход к самостоятельности

Несмотря на стартовое сопротивление, динамика оказалась позитивной.

Если на первых этапах «все шли за помощью», то спустя несколько кварталов появились подразделения, которые:

●       полностью самостоятельно закрывают показатели;

●       не обращаются в Центр экспертизы за сопровождением;

●       воспринимают систему как рабочий инструмент, а не как внешнее требование.

Как отметил руководитель проекта: «Раньше все шли к нам за помощью. Сегодня есть подразделения, которые полностью закрывают квартал сами».

Изображение 4. Основные сложности при внедрении

Главными вызовами внедрения были не технические сложности, а человеческий фактор: привычки, страх новизны и сопротивление структурированным правилам. Команда преодолела их благодаря постоянной поддержке, адаптации продукта под реальные процессы и пошаговому обучению. Это позволило перейти от модели «всё вручную через центр экспертизы» к ситуации, в которой подразделения становятся самостоятельными пользователями системы.

Как устроено KPI-управление в девелопменте

Система KPI в группе «Голос» строится вокруг логики девелоперского цикла. Это принципиально важно: в отличие от компаний с линейной структурой, здесь результат одного подразделения становится основой работы следующего. Поэтому система должна одинаково хорошо работать для поиска земельного участка, проектирования, строительства, продаж и эксплуатации. Скриншоты иллюстрируют, как это выглядит на практике в каждом блоке.

Единая логика: от цикла → к KPI каждого блока

Девелоперский контур состоит из последовательных этапов:
поиск участка → проектирование → строительство → продажи → эксплуатация.

У каждого этапа — свои измеримые показатели: сроки, выполнение задач, качество, финансовые показатели, удовлетворённость клиентов, работа с заявками.

Внутри системы эта логика реализуется через:

●       KPI директора (квартал/год),

●       KPI сотрудников (месяц/квартал/полугодие),

●       связи между смежными метриками, когда результат одного блока влияет на план следующего.

KPI по блокам девелоперского цикла

Продажи

В коммерческом блоке доминируют количественные показатели. Источником данных выступает CRM, а сами показатели объединяют десятки проектов, что делает их составными.

Основные KPI:

●       количество заключённых договоров;

●       поступления денежных средств;

●       конверсия в сделки.

Изображение 5. Примеры KPI в Продажах

Именно в продажах особенно важна работа со шкалами и порогами. Например, выполнение показателя на 113 % может соответствовать 110 % KPR — это стимулирует сотрудников «добирать до следующего порога» и не останавливаться на 89–90 %.

Из-за множества проектов расчёты для продавцов ведутся в Excel, а в систему выгружается уже итоговый процент. Это делает дашборды компактными и читаемыми.

Маркетинг

Данные маркетинга преимущественно подтягиваются из CRM и внутренней аналитики. Метрики также количественные, но здесь важна не только нагрузка, но и качество лида.

Основные KPI:

●       количество лидов;

●       качество лидов;

●       конверсия по воронке.

Изображение 6. Примеры KPI в маркетинге

Система позволяет выстраивать показатели по сотрудникам и форматам рекламы (перформанс, бренд-маркетинг, SMM), а также учитывать сезонность, которая сильно влияет на маркетинговую конверсию.

Проектировщики

Это подразделение имеет самый технологически сложный цикл работы. Вся проектная деятельность ведётся в OpenProject, откуда задачи выгружаются в Excel-калькулятор, а затем в систему KPI поступает итоговый процент выполнения.

Ключевые KPI:

●       выполнение задач в OpenProject;

●       выполнение проектных задач в срок;

●       ключевая веха: получение РНС (разрешения на строительство).

Изображение 7. Примеры KPI у проектировщиков

Изначально расчёты проектировщиков были одними из самых громоздких, но благодаря гибкости формул их удалось адаптировать в систему. Позже была принята стратегия: считать сложную логику в Excel, а в KPI передавать только итоговое значение.

Управляющая компания

Управляющая компания — один из самых активных пользователей системы. Здесь показатели максимально «приземлены» к реальной операционной работе, и часто идут до уровня конкретного специалиста — например, электрика или консьержа.

Основные KPI:

●       выполнение заявок в срок;

●       контроль качества обслуживания;

●       оценка по чек-листам и опросам жителей.

Изображение 8. Примеры KPI

Метрики строятся так, чтобы руководители могли отслеживать реальные процессы на объектах, а не формальную отчётность. В результате управляющая компания стала одним из самых дисциплинированных пользователей системы.

HR

HR-блок также работает преимущественно с количественными метриками, связанными с подбором, адаптацией и развитием сотрудников.

Основные KPI:

●       % закрытых вакансий и конверсия в подборе;

●       текучесть персонала;

●       охват обучением и выполнение ИПР;

●       метрики корпоративной культуры и льгот.

Изображение 8. Примеры KPI в HR

Важно, что у HR — не «процессы ради процессов», а живые метрики, влияющие на эффективность других подразделений. Оптимизация их показателей напрямую отражается на скорости найма, качестве адаптации и кадровой устойчивости.

Система KPI в «Голосе» охватывает весь девелоперский цикл — от первых земельных решений до эксплуатации объекта. В каждом блоке есть свои показатели, подходящие под специфику задач, но все они связаны единой логикой: данные берутся из операционных систем, расчёты автоматизированы, а KPI выстроены так, чтобы отражать реальные результаты работы, а не формальные процессы.

Более того, компания смогла адаптировать систему под разные сценарии — от проектных задач в OpenProject до большого массива CRM-данных — сохранив единый стандарт для всех.

Результаты проекта

Внедрение системы KPI-управления стало для группы «Голос» крупным трансформационным проектом. Компания перешла от разрозненных Excel-файлов к единой цифровой среде, в которой показатели рассчитываются, хранятся и закрываются по единым правилам. Система охватила все ключевые подразделения девелоперского цикла — коммерческий блок, HR, проектировщиков, департамент девелопмента и управляющую компанию — и обеспечила целостный подход к работе с целями и результативностью. Теперь показатели обновляются централизованно, данные сопоставимы между собой, а лидеры подразделений получают прозрачную картину по каждому сотруднику.

Основные достижения

●     Система внедрена во все ключевые департаменты.
Самыми активными пользователями стали HR и управляющая компания — именно они первыми начали закрывать периоды полностью самостоятельно.

●     Автоматизация загрузки данных.
Благодаря модулю импорта сведения, которые раньше собирались вручную, теперь загружаются за 5–10 минут.

●     Оптимизация структуры KPI.
Количество показателей сократилось, особенно для коммерческого блока — сотрудники фокусируются на действительно ключевых целях, а не на множестве второстепенных метрик.

Эффекты для бизнеса

●     Прозрачность для топ-менеджмента и акционеров.
У появился единый источник данных, по которому можно анализировать динамику компании.

●     Снижение рисков.
Исчезли расхождения между Excel-версий файлами, человеческие ошибки и «ручные» корректировки формул. Данные стали одинаковыми для всех подразделений.

●     Контроль сроков на всех этапах девелоперского цикла.
Особенно заметный эффект — в проектировании и строительстве, где сроковая дисциплина связана с прямыми затратами.

●     Рост роли HR и вовлечённости руководителей.
Руководители начали самостоятельно закрывать кварталы, а HR получил прозрачную систему оценки и влияния на эффективность подразделений.

В итоге система KPI стала для «Голоса» не просто технологическим решением, а новой управленческой платформой, которая определяет, как планируются цели, отслеживаются результаты и принимаются решения. Компания получила прозрачно работающий контур: минимальная доля ручного труда, единый источник данных, понятные правила оценки и самостоятельность подразделений.