Вовлеченность и факторы мотивации

4277 просмотров
0 комментариев
28.12.2021 13:56:00
От главного редактора

Как перестать "бороться с выгоранием" сотрудников и перейти к "управлению вовлеченностью"


Вовлеченность сотрудников и ее противоположность – выгорание – находятся в центре внимания руководителей и HR-менеджеров последние несколько лет. Это говорит о том, что поведение сотрудников и их результативность становятся все менее предсказуемыми для менеджеров.
Существует ряд причин, вызывающих сложности во взаимодействии руководителей и сотрудников.
Назовем главные:

  • стремительный рост численности удаленных сотрудников, спровоцированный пандемией. Сотрудники стали буквально «невидимыми» для руководителей. Чтобы оценить их продуктивность и психологическое состояние теперь требуется не только дополнительное время менеджера, но и специальные инструменты;
  • резкое сокращение качественного предложения квалифицированных специалистов на рынке труда. В некоторых случаях это приводит к абсурдному торгу на этапе рекрутинга. Так, Алена Владимирская, известный специалист в области найма, сообщает о случаях, когда соискатели ждут оплату за сам факт прохождения собеседования. При этом уровень зарплаты все чаще перестает быть фактором, обеспечивающим лояльность сотрудников. На этом фоне компании стремятся найти путь к сердцу сотрудников, привязать их к себе не деньгами, а заботой.
  • цифровизация, которая усилила первые две тенденции, в то же время, дала работодателю совершенно новые инструменты анализа поведения сотрудников на основе их цифрового следа, пульс-опросов, предиктивных технологий и искусственного интеллекта. Вовлеченность, лояльность, удовлетворенность из расплывчатых HR-категорий превратились в измеримые показатели, которые легко обрабатывать, анализировать и интерпретировать благодаря настраиваемым инструментам регулярной оперативной обратной связи.
Сегодня на рынке программного обеспечения для оценки психологического состояния сотрудников конкурируют десятки решений: от простых опросников до комплексных систем диагностики поведения сотрудников на основе анализа корпоративных коммуникаций. И хотя споры об этичности и границах приватности сбора и анализа тех или иных данных все еще ведутся, можно сказать, что проблема измерения уровня вовлеченности решена. А вот управление вовлеченностью ставит перед руководителем много вопросов:
  • можно ли повысить вовлеченность сотрудника или нужно нанимать на работу изначально вовлеченных сотрудников;
  • повышение вовлеченности требует индивидуальной работы с сотрудниками или речь идет о системных изменениях внутренних процессов компании;
  • если вовлеченность зависит от ряда факторов, то какие из них наиболее важны, на какие  из них легче всего повлиять;
  • одинаковы ли рычаги управления вовлеченностью для всех сотрудников.
На эти вопросы нет однозначных ответов, так как состояние вовлеченности/выгорания связано одновременно и со свойствами личности, и с характеристиками рабочей среды. Но важно то, что вовлеченность является проекцией этих двух факторов, результатом их соответствия (совпадения). Ситуация тотального несовпадения гарантированно приведет к выгоранию и уходу сотрудника из компании. Корпоративная культура, рабочие процессы, должностные обязанности, благоприятные для одних сотрудников, могут оказаться неприемлемыми для других. В то же время нельзя отрицать существования токсичных рабочих условий и руководителей, а также сотрудников, склонных к выгоранию.

Таким образом, индивидуальные реакции сотрудников на те или иные условия труда зависят от их ценностных установок, ведущих факторов мотивации, а также положения внутри сети социальных взаимодействий. Все три аспекта взаимосвязаны, но проявляются по-разному. Наиболее значимыми являются доминирующие факторы мотивации, которые формируются еще в подростковом возрасте. Именно они влияют на наши ценностные установки. Совместимость наших ценностей с теми, которые преобладают в коллективе определяет степень и качество нашей социализации в рабочей среде.  
Исходя из вышеизложенного, диагностика индивидуальных факторов мотивации сотрудника позволит:
  • предсказать, насколько комфортно будет чувствовать себя сотрудник в определенной организации, команде, или на определенной должности; 
  • рекомендовать наиболее эффективные способы взаимодействия с ним с точки зрения организации его работы, поддержки коммуникации с другими сотрудниками и подразделениями, планирования карьеры, профессионального роста и развития;
  • предупредить непосредственного руководителя о «слепых зонах» восприятия, особенностях индивидуальной интерпретации рабочих ситуаций, о «зонах нетерпимости» и факторах риска.
Однако каждая компания обладает определенным пределом гибкости, в рамках которого она может учитывать индивидуальные особенности сотрудника. Если потребности сотрудника далеко выходят за эти рамки, то самым разумным будет воздержаться от приема его в организацию. Иначе, с одной стороны, это станет источником его личного дискомфорта, а с другой стороны, создаст высокий риск локальных разрушительных процессов вокруг такого «инородного» сотрудника – конфликтов, проваленных проектов, нарушенных процедур. Чем выше позиция такого сотрудника в организационной иерархии, тем выше риск негативных последствий.

В качестве базиса методики определения мотивов мы выбрали теорию самодетерминации Эдварда Диси и Ричарда Райана, которая на данный момент является общепризнанной, наиболее проработанной и имеет множество экспериментальных подтверждений. Теория самодетерминации утверждает, что дети появляются на свет с врожденными психологическими потребностями:
  • потребностью в автономии – возможности самостоятельно принимать решения (отсюда название теории);
  • потребностью в компетентности – ощущении достаточности знаний и ресурсов для достижения целей;
  • потребностью в связи с другими людьми – получении позитивной оценки своей деятельности от окружающих.
Люди с сильной внутренней мотивацией находят удовольствие в работе как таковой, развитии своих способностей и знаний и пользе, который протекает у всех по-разному, внутренние факторы мотивации могут дополняться, искажаться и разрушаться.

Так возникают факторы внешней мотивации, которые в крайних случаях могут полностью заместить внутренние. В этом случае сотрудник оказывается мотивирован исключительно внешними показателями успешности: статус, деньги, власть. Труд для такого работника становится неприятным условием получения благ, обязанности он может выполнять формально или избегать их при любой возможности.

Различные сочетания внешних и внутренних факторов мотивации, разная сила их проявления создают уникальный мотивационный рисунок личности, от которого зависят результативность сотрудника в компании, а также выбор инструментов воздействия для повышения его вовлеченности и продуктивности.
На основе теории самодетерминации методистами нашей компании был определен перечень мотивов, которые в совокупности создают шкалу внутренних, внешних и смешанных мотивов.

Мотиваторы для оценки вовлеченности персонала.png

Первые три «мотиватора» относятся к «внутренним», они обусловлены потребностями человека в выборе и компетентности:
  • Самостоятельность - потребность в выборе, принятии решений. У каждого человека есть врожденная потребность осознавать, что у него есть выбор.
  • Профессиональное развитие – потребность, основанная на стремлении к развитию, совершенствованию. В профессиональной деятельности это обучение новым навыкам, желание стать экспертом в своей области. Это потребность ощущать прогресс в своем развитии.
  • Принятие себя. Потребность чувствовать себя «на своем месте», быть уверенным в своих силах при решении рабочих задач. Это желание ощущать контроль над тем, что происходит. 
Три «мотиватора» относятся как к внутренним, так и внешним. Внутренними их делает потребность в сопричастности, общности с другими людьми. Внешними – потребность в неформальном статусе, оценке со стороны, желание оправдать ожидания других.
  • Уважение коллег. Потребность в признании коллег, в их справедливой оценке заслуг, достижений и успехов. Это потребность ощущать принадлежность к коллективу.
  • Признание руководства. Потребность в справедливой и конструктивной оценке заслуг со стороны руководителя. Это потребность в осмысленности своей работы; её удовлетворяет обратная связь руководителя. Дополняет предыдущий «мотиватор».
  • Осмысленность работы (миссия). Потребность в понимании целей компании, смысла работы, значения выполняемой работы для общества. Также дополняет предыдущие два «мотиватора». Ощущение принадлежности, вклада в общее дело тут распространяется на общество в целом.
Последние четыре относятся к «внешним», они связаны с хорошими условиями работы, в том числе касаются финансового вознаграждения.
  • Вертикальная карьера. Стремление к решению управленческих задач, руководству другими сотрудниками. Это потребность в обретении власти и статуса.
  • Финансовое вознаграждение. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок и дополнительных бонусов.
  • Условия работы. Потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке. Удобное рабочее место, возможность сосредоточиться на работе, не отвлекаться на посторонние раздражители.
  • Баланс работа/жизнь. Потребность в том, чтобы работа не вытесняла потребности семьи и личные интересы, была комфортной – без переработок, ненормированного рабочего дня, постоянных командировок.
Для диагностики «мотивационного благополучия» сотрудника созданы два опросника:
  • для индивидуального ранжирования факторов мотивации сотрудника;
  • для измерения уровня удовлетворенности по факторам мотивации.

Измерение удовлетворенности сотрудников

Очевидно, что измерение удовлетворенности сотрудников по единому опроснику без учета индивидуальных предпочтений, основанных на ведущих факторах мотивации, является непрактичным. Например, сотрудник может выставить низкую оценку условиям работы в компании, но это никак не сказывается на уровне его вовлеченности, поскольку условия работы не являются значимыми в его структуре мотивации.

Ведущие факторы мотивации сотрудников являются устойчивыми, их изменение если и происходит, то незначительно и только в долгосрочной перспективе, а вот уровень удовлетворенности подвижен, им можно управлять, меняя рабочую среду.
Таким образом, определив мотивационную формулу каждого сотрудника, компания получает возможность:
  • измерять удовлетворенность сотрудников в соответствии с индивидуальными факторами мотивации каждого;
  • разрабатывать корректирующие действия, которые могут повысить удовлетворенность сотрудников;
  • планировать замещение сотрудников, чья мотивационная формула находится в конфликте с корпоративной культурой компании, или компания не видит способов удовлетворить потребности сотрудника.
Работа над повышением удовлетворенности по тем или иным факторам мотивации может быть персонализированной, обращенной к каждому сотруднику по отдельности, или направленной на группу сотрудников с похожей мотивационной структурой. Во втором случае корректирующие действия будут более системными, что может затронуть ключевые бизнес-процессы организации.
Сочетание индивидуальных и групповых мер определяет дополнительную эффективность в повышении уровня вовлеченности в компании.

Выбор тех или иных инструментов зависит от степени кластеризации ведущих факторов мотивации. Если сотрудники с похожими ведущими факторами мотивации обнаружены в одном подразделении, в одинаковых должностях или в значимом (относительно общей численности персонала компании) количестве, то логично применять системные инструменты улучшений.

Например, в подразделении, занятом разработкой новых продуктов, наблюдается низкая вовлеченность и высокая текучесть квалифицированного персонала. В ходе исследования выявлена значимая по количеству группа сотрудников, у которых ведущие мотиваторы «самостоятельность» и «профессиональное развитие» находятся в состоянии депривации (остаются неудовлетворенными). Вполне вероятно, что причина этой неудовлетворенности в сложившихся правилах постановки и контроля выполнения задач, а также в неправильной организации карьерного пути специалистов. В данном случае могут быть полезны меры, направленные на изменение рабочих процессов, например: 
  1. Измерение акцента в работе команды с процедур на результаты.
  2. Предоставление сотрудникам большей свободы при выборе способов достижения результатов и планировании рабочего времени.
  3. Обсуждение вместе с сотрудниками их плановых показателей и способов повышения результативности.
  4. Введение индивидуальных процедур планирования и подведения итогов, выделение индивидуальных параметров развития и роста – отслеживание прогресса по ним.
  5. Введение в практику долгосрочных личных планов развития, предусматривающих освоение новых профессиональных областей и применение новых знаний на практике.
  6. Создание возможностей для разнообразия в рабочих задачах, более широкое использование ротации внутри компании, не только вертикальной, но и горизонтальной.
Рассмотрим обратную ситуацию. Большая часть команды согласна с тем, что значимые мотиваторы («самостоятельность» и «профессиональное развитие») удовлетворяются, однако присутствует несколько сотрудников с низкой удовлетворенностью по тем же факторам. В этом случае необходимо провести индивидуальную работу для выявления причин:
  • Возможно, сотрудник засиделся на исполнительской работе и ожидает «горизонтального» или «вертикального» роста.
  • Возможно, такой сотрудник потерял ощущение роста и прогресса. Хотя с точки зрения его непосредственного руководителя, развитие происходит в удовлетворительном темпе.
  • Возможно, сотрудник в силу внутренних ограничений не видит способов улучшения своей продуктивности.
  • Такая ситуация требует от руководителя выявить причины низкой удовлетворенности и совместно с сотрудником определить способы решения скрытого конфликта.
Очевидно, что влиять на уровень вовлеченности сотрудников напрямую невозможно. Однако, мы можем управлять теми параметрами, которые, в свою очередь, влияют на уровень вовлеченности. Диагностика и удовлетворение ведущих факторов мотивации сотрудника - наиболее важный и результативный инструмент, определяющий действия управленцев в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Благодаря такому подходу компания может перейти от «латания дыр» (после внезапных увольнений ценных специалистов) к проактивной стратегии управления вовлеченностью. Подход позволяет предвидеть негативные явления (не только увольнения, но и риски конфликтов, снижения продуктивности), предупреждать их, принимая на работу «правильных» (с точки зрения компании) сотрудников, корректировать работу с теми сотрудниками, чья мотивация пошатнулась.

Более подробно о программном продукте и методике вы можете узнать, посмотрев наш вебинар по ссылке:  https://www.youtube.com/watch?v=PZ_MlqZ5WLc&t=137s 


Елизавета Виноградова, консультант-методолог
Александр Белов, директор компании «ТопФактор»


Вернуться в блог
0 комментариев

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи. Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь

Примеры решения бизнес-задач с использованием предлагаемого продукта
Отзыв о внедрении KPI-управления в компании ООО "Тайтэн Пауэр Солюшн"
Отзыв компании ООО "Планета Лета" по проекту "Управление командной вовлеченностью и эффективностью"
Отзыв о проведении проекта диагностики вовлеченности и мотивации в компании "Тайтэн пауэр солюшн"
Отзыв компании ООО "Ютим" по проекту "Управление командной вовлеченностью и эффективностью"
Отзыв компании "Доктор Мебель" по проекту автоматизации системы целевого и KPI-управления
Отзыв по проекту внедрения кафетерия льгот в фармацевтической компании Chiesi