Методы оценки работы персонала и система управления талантами

Управление талантами снова в тренде. В соответствии с исследованием, проведенным в России PricewaterhouseCoopers, 79% топ-менеджеров называют дефицит квалифицированных кадров своим основным бизнес-риском.

К сожалению, управление талантами для многих компаний остается темой абстрактной, поскольку на предприятиях попросту отсутствуют некоторые базовые HR-процессы. Стержнем технологии «управления талантами» является оценка персонала. Как известно, управлять можно только тем, что можно измерить. И если мы хотим управлять талантами, нам нужно научиться применять методы оценки и измерения, которых множество.

В среде HR-специалистов (а иногда и провайдеров профессиональных услуг), есть некоторая терминологическая путаница. Это не только мешает, но и приводит к неоправданным ожиданиям от инструментов оценки.  В английском языке для задач, связанных с оценкой персонала, есть несколько терминов: assessment, review, appraisal, exam, evaluation, testing, grading и др. Применяются они в разных обстоятельствах,  и обозначают процедуры, так или иначе связанные с контролем и измерением. Не кажется ли Вам странным, что в российской практике все это часто обозначают одним термином «оценка персонала»?

Мы подготовили небольшой обзор инструментов оценки и комментарии по источнику возможных проблем и ограничению применения таких инструментов. 

Любая периодическая оценка персонала (как, например, оценка 360 градусов) может превратиться в ад для HR-руководителя. Процедура требует не только сложной подготовительной работы: определения критериев оценки для каждой позиции, формирования списка сотрудников подлежащих оценке, определения оценивающих; но и высокой трудоемкостью процесса администрирования: мотивационные мероприятия с менеджерами (встречи, разъяснения, обучение), рассылка опросных листов, сбор и консолидация результатов оценки, оповещение о результатах и формирование планов развития.

При этом, если результаты оценки сотрудников не связаны с планами их развития и обучения, то такая оценка имеет низкую ценность в глазах, как менеджеров, так и рядовых сотрудников. Кроме того, забегая вперед, у сотрудника будет низкая мотивация в развитии своих компетенций, если он не понимает связи между своим карьерным ростом и результатами оценки.  И напротив, включение в кадровый резерв на руководящую должность – может стать сильным мотивирующим фактором для сотрудника по развитию необходимых компетенций. Другими словами, оценка персонала, выдернутая из контекста задач развития окажется неэффективной.

И еще один важный момент. Полноценное управление талантами возможно тогда, когда есть возможность наблюдать в динамике результаты прошедших процедур оценки. В идеале – в единой базе, когда все заинтересованные лица (руководители, наставники, HR-специалисты) имеют доступ к историческим данным по прошлым оценкам сотрудника и реализации его планов развития.

Для перехода к полноценному управлению талантами необходимо не только внедрение ряда базовых HR-процессов, связанных с оценкой, но и создание digital-инфраструктуры, способной поддерживать такие процессы. 

«1С: Управление по целям и KPI» и «ТопФактор:Управление талантами» – два гибких инструмента, позволяющих внедрить на предприятии методологию для полноценного управления талантами на платформе 1С:Предприятие.При этом возможна интеграция с 1С:ЗУП КОРП (1С:Зарплата и управление персоналом) для перегрузки кадровых данных.

Об этом мы расскажем на нашем вебинаре, который посвящен автоматизации процессов оценки персонала и управления талантами. Регистрируйтесь по ссылке: http://topfactor.pro/calendar-of-events/vebinar-upravlenie-talantami-na-platforme-1C-predpriyatie-19...  

Автор статьи: Александр Белов - действующий консультант в области KPI-управления, бизнесмен с опытом управления 20 лет