Целевое управление в компании: практическое руководство по разработке OKR, KPI и BSC

Введение

В этой статье мы разберём два популярных подхода – OKR (Objectives and Key Results) и KPI (Key Performance Indicators). Эти методики помогают компаниям выстраивать эффективную систему целеполагания, но каждая из них решает разные задачи. Как определить, какой инструмент подойдёт именно вашей организации? Давайте разбираться.

«Многие компании сталкиваются с ситуацией, когда, несмотря на усилия по планированию, результаты остаются неудовлетворительными. Сотрудники не всегда понимают, какие цели перед ними стоят, не видят связи своей работы с общими задачами бизнеса или просто не вовлечены в процесс. В одних случаях проблема в недостаточной мотивации, в других – в неэффективных инструментах оценки и контроля. Возможно, сама система управления целями требует пересмотра»

Что такое целевое управление?
 

Изображение 1. Что такое управление

Давайте начнём с главного – почему вообще важно целевое управление? Казалось бы, достаточно поставить задачу и проконтролировать её выполнение. Но если всё так просто, почему одни компании растут и развиваются, а другие буксуют на месте?

Изображение 2. Для чего нужно целевое управление?

Целевое управление – это подход, при котором разрабатывается не просто перечень задач, а выстраивается целостная система.

Это, прежде всего, управление, основанное на развитии и изменениях, направленных на достижение стратегических целей. В основе этого подхода лежит необходимость смотреть не на текущие возможности организации, а на те навыки, знания и ресурсы, которые понадобятся для достижения поставленных целей.

Обычное планирование, как правило, лишено системности. В такой системе каждый отдел или подразделение разрабатывает свои планы автономно, после чего их передают на уровень высшего руководства, которое уже решает, как работать с полученной информацией. Подход, основанный на целевом управлении, полностью противоположен.

Целевое управление подразумевает строгую системность. Оно пронизывает компанию сверху вниз и по горизонтали, охватывая все структуры и процессы. Здесь важно учитывать взаимосвязь целевых показателей и проектов развития. Именно эта система взаимосвязей и является ключевым отличием целевого управления от традиционного подхода к планированию.

Изображение 3.Взаимосвязь целей

Все, что не прописано в системе достижения стратегических целей, беспощадно вычеркивается. Этот принцип напоминает известное высказывание маркетолога Джека Траута: «Дифференцируйся или умирай». Важно не отвлекаться на все подряд, а сосредоточиться исключительно на тех действиях, которые ведут компанию к достижению поставленных целей. Сфокусированность, системность и согласованность — вот те ключевые определения, которые характеризуют целевое управление. Следуя этому принципу, можно легко определить, работает ли у вас на предприятии сектор планирования или контур целевого управления.

Взаимосвязь целей внутри компании должна быть выстроена не только вертикально — от общего к частному, но и горизонтально. Это необходимо для того, чтобы цели подразделений не противоречили друг другу, избегая ситуаций, когда разные отделы работают не согласовано, концентрируясь исключительно на собственных задачах. Такое разобщение действий может привести к так называемому «эффекту субоптимизации», описанному Эдвардом Демингом. 

Изображение 4. Цитата Эдварда Деминга

Эффект субоптимизации возникает, когда каждый отдел добросовестно решает свои локальные задачи, но результативность предприятия в целом ухудшается. Локальная эффективность отдельных подразделений не гарантирует успеха компании: без единого курса и скоординированных действий общая стратегия размывается.  

Эта ситуация до сих пор остается актуальной для многих предприятий. Даже сегодня можно наблюдать, как отдельное подразделение совершенствует свои процессы, но отсутствие взаимодействия с другими отделами приводит к снижению общего результата. Устранить этот разлад — одна из ключевых задач управления.

Суть целевого управления заключается в том, чтобы сфокусироваться на стратегических целях и оптимизировать процессы таким образом, чтобы максимальный результат достигался при минимальных расходах. Важно отметить, что на сегодняшний день существует множество управленческих технологий, которые помогают реализовать такую стратегию. Эти технологии могут иметь различные названия и подходы, но все они направлены на достижение общей цели — более эффективное использование ресурсов для достижения заданных результатов.

Технологии BSC и OKR: преимущества и недостатки.

В современном управлении наиболее популярными технологиями являются BSC (сбалансированная система показателей) и модель OKR (цели и ключевые результаты). На первый взгляд, обе системы преследуют схожие цели, однако их подходы к реализации и функционированию имеют свои отличия.

Задача не в том, чтобы определить, какая из этих концепций лучше. Важно понять, в каких ситуациях целесообразно применять принципы, близкие к системе BSC и KPI, а когда стоит обратить внимание на модели OKR. Сосредоточимся на изучении принципов этих систем.

Изображение 5. Технологии BSC и OKR

BSC — управление целями через измеримые результаты

BSC делает акцент на системности. Эта система включает в себя последовательные этапы, начиная с составления карты целей компании. Далее определяются показатели достижения выделенных целей и устанавливаются целевые значения для ответственных лиц.

Изображение 6. Этапы проекта в BSC

После составления карты целей компании следующим шагом в BSC является разработка плана мероприятий для их достижения. Затем декомпозируем получившуюся систему целей и показателей по периодам и подразделениям.

Система запускается в регулярном плановом контроле с возможностью корректировки на основе обоснованного плана. Для того, чтобы карта целей возникла, была системной и связной, необходимо поставить перед собой ряд целей.

Все цели распределяются по четырем перспективам:

• финансы,

• рынок,

• внутренние процессы,

• сотрудники.

Цели должны быть прогрессивными, и их постановка чаще всего осуществляется сверху вниз, хотя возможны и другие методы, такие как "снизу вверх".

Изображение 7. Сбалансированная система показателей — стратегическая карта

Первый вопрос, который следует задать при постановке целей, касается финансов: сколько денег мы хотим заработать?

После того, как вы определите ваши финансовые цели, следует задать следующий вопрос: чтобы достичь поставленных финансовых целей, с какими рынками, клиентами и продуктами вы хотите работать? Если компания продолжает действовать на тех же рынках с теми же клиентами и продуктами, сложно ожидать улучшения финансовых результатов. Для достижения успеха может потребоваться увеличение объемов продаж, расширение ассортимента, увеличение продаж на одного клиента или выход на новые клиентские сегменты.

После ответа на этот вопрос, следует определить необходимые изменения в внутренних бизнес-процессах компании. Это позволит привлечь новые клиентские сегменты и разработать новые продукты.

Важно также обсудить, какие ресурсы и компетенции необходимы для трансформации бизнес-процессов, чтобы обеспечить успешное внедрение стратегий и достижение целей.

Преимущества BSC:

• системность и прозрачность;

• высокая управляемость;

• точная привязка целей к мотивации.

Недостатки:

• продолжительная разработка (до полугода);

• сложность в согласовании целевых значений (торг между руководителями и менеджерами);

• низкая гибкость в условиях быстро меняющейся среды.

OKR — гибкая система для амбициозных целей

Если BSC можно определить акцентом на системность, то OKR – это акцент на гибкость. Там, где BSC становится излишне жесткой из-за высокой системности, OKR пытается компенсировать гибкостью. Но эта гибкость создает собственные проблемы. Давайте посмотрим поближе.

В условиях стремительного темпа изменения рынка методология планирования и достижения целей требует более гибкого подхода. OKR предоставляет такую гибкость, предлагая компаниям установить на высоком уровне 5-6 ключевых целей, которые затем передаются командам, независимо от их структуры — будь то направление, подразделение или проектная группа. Эти команды, анализируя выстроенные цели, определяют, как именно они могут внести свой вклад в их достижение. На этом этапе команда формирует свои собственные цели, которые также обычно ограничиваются числом в 5-6.

Изображение 8. Этапы проекта в OKR

Затем команды сталкиваются с необходимостью взаимодействия: чтобы эффективно выполнить свои цели, им может потребоваться помощь от других подразделений, таких как IT, маркетинг или HR. Этот процесс согласования — это диалог, в ходе которого команды определяют возможные перекрестные обязательства. После достижения согласия результаты координации передаются на рассмотрение и утверждение высшему руководству, что обеспечивает их внедрение в общую стратегию компании в рамках учрежденного регламента планирования и коррекции.

Основное преимущество OKR заключается в способности сократить сроки планирования, обходя традиционную декомпозицию и каскадную модель сверху вниз, которая свойственна BSC. OKR призывает к прямой постановке целей непосредственно командами без жесткой привязки их к системе вознаграждений, признавая, что цели могут быть несовершенно спланированы. Такой подход освобождает от длительных процессов, необходимых для разработки BSC, тем самым ускоряя и упрощая процесс целеполагания.

Изображение 9. Сокращение сроков планирования

Одна из ключевых особенностей OKR — это принцип постановки амбициозных, растягивающих целей, которые часто называют «полетами на Луну». Такие цели заведомо труднодостижимы и служат для того, чтобы стимулировать команды искать нестандартные решения, пересматривать бизнес-процессы и выходить за пределы текущих возможностей. В отличие от жёстких и точных KPI в BSC, здесь допускается, что цель может быть достигнута не полностью, а уровень выполнения в 60–70% считается хорошим результатом. Идея в том, что даже недостижение полной цели влечёт за собой серьёзный прогресс.

Однако с этим подходом связаны определённые риски:

• Ориентация на минимум. Сотрудники могут начать воспринимать 70% выполнения как норму и не стремиться к большему.

• Демотивация. Для сотрудников с высокой внутренней мотивацией регулярное недостижение целей может быть болезненным и вызывать ощущение неуспеха.

• Рассогласование результатов. В условиях высокой взаимозависимости подразделений разный уровень выполнения целей (например, одно подразделение достигает 90%, а другое — только 40%) снижает производительность всей системы.

Консультанты OKR осознают возможные риски избыточной амбициозности целей, поэтому для снижения этих рисков в практике OKR всё чаще используют двойную постановку целей:

• «Прыжок на крышу» — сложная, но достижимая цель, выполнение которой ожидается на 100%.

• «Полет на Луну» — амбициозная цель, направленная на стратегический рывок, где достижение 60–70% тоже считается значимым.

Такой подход помогает сбалансировать системность и гибкость, поддерживать мотивацию и давать пространство для роста и экспериментов.

Цели остаются сложными и требуют усилий, но при этом считаются достижимыми с высокой вероятностью, где успех напрямую связан с выполнением всех 100%.

Изображение 10. Два вида ключевых результатов в OKR

Здесь на помощь компании приходит система KPI. Ведь по сути, KPI базируется именно на сложных, но достижимых целях, адаптированных для каждого сотрудника. Этот компромисс, который методология OKR допускает ради устойчивой мотивации и продуктивности команд, говорит о гибкости данного подхода. Консультанты OKR предлагают использовать такую двойную стратегию для ключевых результатов: сочетать амбициозные "полеты на Луну" с реалистичными "прыжками на крышу". Этот симбиоз позволяет сохранить вдохновение, не жертвуя достижимостью целей, что укрепляет эффективность всей системы.

Также методология OKR предполагает три уровня (или ритма) постановки целей, отличающихся горизонтом планирования и масштабом задач:

1. Стратегический OKR — долгосрочные цели, определяемые на уровне всей компании. Эти цели формулируются на год и более и задают общее направление движения. Они вдохновляют, формируют культуру и служат ориентирами для всех подразделений.

2. Тактический OKR — цели отдельных подразделений или команд. Обычно разрабатываются на квартал. Отражают вклад конкретных команд в достижение стратегических целей компании. Это самый активный уровень работы с OKR, где происходит наибольшая конкретизация.

3. Операционный OKR — цели на уровне индивидуальных сотрудников или малых команд. Могут формулироваться на ежемесячной или даже недельной основе. Этот уровень направлен на то, чтобы ежедневная работа была связана с достижением тактических и стратегических целей.

Разделение OKR на три ритма позволяет увязать повседневные действия с долгосрочными стратегиями и сделать цели компании прозрачными и достижимыми на всех уровнях организационной структуры.

Изображение 11. Три ритма OKR

Общие черты и ключевые отличия BSC и OKR

Когда речь заходит о BSC и OKR, нельзя упускать из виду их общую суть. Оба подхода выступают инструментами целевого управления. Оба системы направлены на формализацию стратегических задач, делая акцент на постановке целей и мониторинге результатов.

Именно целевое управление является той связующей основой, которая объединяет эти две методики. Их ключевая задача заключается в одном: достижение измеримых результатов через ясное определение целей и путей их реализации.

Рассмотрим подробнее ключевые общие черты данных систем.

Изображение 12. Общие черты BSC и OKR систем

Они оба направлены на то, чтобы улучшить фокус компании на целях, оптимизировать процессы и повысить эффективность команды, однако они отличаются в подходах и деталях. Это, в свою очередь, делает каждый инструмент уникальным.

Изображение 13. Отличия BSC и OKR систем

Системы BSC и OKR: как выбрать подходящую методику целевого управления?

Этот вопрос волнует многие организации, стремящиеся оптимизировать процессы и добиться успеха в своих начинаниях. Чтобы сделать правильный выбор, начнем с общего и перейдем к частному.

Первое, на что необходимо обратить внимание, — это культура вашей компании и отдельных подразделений, которые будут вовлечены в проект.

Для диагностики готовности предприятия к внедрению той или иной управленческой методики очень полезна классификация культур по спиральной динамике.

Изображение 14. Типы культур в Спиральной динамике

Этот подход делит организации на шесть видов культур, каждый из которых имеет свои особенности, такие как индивидуализм и коллективизм, а также другие акценты. Понимание культурных особенностей помогает определить, какая методика будет наиболее эффективной для вашей компании.

Изображение 15. Типы культур в Спиральной динамике

Семейная культура — в основе лежит неформальное взаимодействие: коллектив действует как группа друзей, где решения принимаются коллективно, а обязанности распределяются интуитивно. Типичный пример — начинающий семейный бизнес или творческий коллектив, объединившийся вокруг идеи (например, YouTube-канала). Здесь невозможно внедрение ни KPI, ни OKR: отсутствует разделение власти, ответственности и формализованные процессы.

Культура силы — следующим этапом становится переход к авторитарной модели управления, когда один человек берёт власть в свои руки и начинает директивно распределять задачи. KPI в такой среде пытаются внедрять как инструмент контроля, но это приводит к искажению сути: показатели используются как способ принуждения, без привязки к целям и процессам. Эффективнее начинать с организации системы управления поручениями и фиксации задач по SMART.

Культура правил — возникает, когда организация устает от хаоса и стремится к упорядочиванию. Формируются регламенты, стандарты и процедуры. Главный девиз — «никто не выше закона». В такой среде появляется основа для внедрения систем качества (например, ISO). Однако KPI по-прежнему плохо приживаются, поскольку фокус остаётся на следовании процедурам, а не на результате.

Культура результата — возникает, когда организация переходит к ориентации на достижение целей. Здесь сотрудники соревнуются, заинтересованы в результатах, и KPI начинают эффективно работать. Это идеальная среда для применения BSC и KPI.

Культура согласия — команда и эксперты начинают работать на базе доверия, взаимопонимания и высокого уровня самостоятельности. Здесь актуальны инновации, сложные проекты и нестандартные задачи. OKR в такой среде реализуется наиболее эффективно.

Культура инноваций — высшая стадия, когда цели становятся поисковыми, сотрудники стремятся к саморазвитию и прорывным результатам. Требуется гибкость, быстрая адаптация, высокая степень доверия — среда идеально подходит для применения OKR.

Как применять BSC, KPI и OKR: что лучше для каждой организации 

Организационная культура может быть неоднородной: в одной компании разные подразделения могут находиться на разных уровнях зрелости, работать по различным процессам, выполнять разные задачи и привлекать специалистов с различным профилем. Это естественно, и именно поэтому важно выбирать модель целевого управления, исходя из сути деятельности конкретного подразделения.

OKR лучше подходит:

• для инновационных компаний и команд,

• для организаций, работающих в условиях высокой внешней и внутренней неопределённости,

• для проектного управления, где результат непредсказуем и может зависеть от множества нестабильных факторов.

В то же время KPI в проектах применим частично — например, для оценки соблюдения процедур, стандартов или регламентов. Однако сам результат проекта может быть неожиданным, и не всегда достижение его можно корректно привязать к усилиям конкретных сотрудников.

BSC эффективнее в:

• сквозных, повторяющихся, регулярных бизнес-процессах,

• компаниях с высокой степенью внешней и внутренней определенности,

• организациях с выстроенной системой управления, где результат может быть точно спланирован и измерен.

Изображение 16. Применимость BSC и OKR систем в бизнесе

Примером таких компаний могут быть торговые сети. Несмотря на внешние факторы — экономическую нестабильность, санкции, изменения курсов — внутри процессы остаются масштабируемыми и воспроизводимыми. Здесь можно применять KPI, поскольку:

• бизнес-процессы отлажены,

• масштабы сглаживают колебания,

• нефинансовые KPI остаются актуальными и полезными для оценки работы.

BSC особенно эффективна в так называемых "конвейерных" организациях, где подразделения связаны единым ключевым бизнес-процессом создания ценности. Это может быть производственная цепочка: от маркетинга до логистики, где каждый участок влияет на результат следующего. В таких условиях важна системная согласованность, и BSC позволяет её обеспечить.

Как применять BSC и OKR по разным типам должностей

Разные модели подходят и для разных типов должностей. Общая логика такова:

• BSC и жесткое планирование — для сотрудников, задействованных в цепочке создания ценности и внутренних сервисах (логистика, финансы, снабжение и т.д.).

• OKR — для руководителей, команд разработок и инновационных направлений, где требуется высокая степень свободы и поисковая деятельность.

Изображение 17. Соответствие моделей типам должностей

Цели внедрения как ориентир при выборе модели

Выбирая между BSC и OKR, важно учитывать не только структуру организации и зрелость культуры, но и цели, которые ставятся при внедрении системы целевого управления:

• Если цель — повысить управляемость, прозрачность, результативность и эффективность, уместна модель BSC.

• Если задача — усилить вовлечённость, стимулировать развитие, сократить конфликтность и поддержать мотивацию в условиях неопределённости, лучше подойдёт OKR.

В большинстве случаев оптимальной становится гибридная модель, сочетающая сильные стороны обеих методик в зависимости от контекста и специфики отдельных бизнес-единиц.

Как роль KPI искажается в российской практике

В контексте обсуждения моделей BSC и OKR неизбежно встаёт вопрос: а где же KPI?

Изображение 18. Что такое KPI

Ключевые показатели эффективности (KPI) представляют собой важный инструмент оценки и измерения успеха в различных бизнес-процессах. Эти метрики находят широкое применение в системах целевого управления, как в BSC, так и в OKR. Используя числовые показатели, KPI позволяют оценить, насколько эффективно реализуются поставленные цели. Это способствует улучшению прозрачности и пониманию текущего состояния бизнеса, а также помогает определить области, требующие внимания и развития.

Однако в российской практике термин "KPI" часто искажается. Вместо того чтобы быть частью системы целевого управления, KPI становятся инструментом премирования сотрудников за выполнение их текущих служебных обязанностей. Это основная проблема.

В современном мире управление бизнес-процессами требует не только стандартизации и согласованности, но и четкой измеримости. Именно поэтому многие компании предпочитают внедрение ключевых показателей эффективности (KPI), а не целевое управление. Часто это обусловлено тем, что предприятие еще не готово к переходу на целевое управление.

Согласно методике спиральной динамики, некоторые организации остаются на "красном уровне" развития, где внедрение стратегий и KPI затруднено. В такой ситуации KPI часто основываются на должностных инструкциях, а не на стратегических целях. Это приводит к неэффективному распределению задач и границ ответственности между сотрудниками. Бывают случаи, когда сотрудникам назначают KPI, на которые они не могут влиять, что приводит к демотивации.

Типичный пример неэффективного использования KPI – это стремление некоторых руководителей привязать заработную плату сотрудников к конечной прибыли предприятия. Это можно рассматривать как попытку переложить ответственность на сотрудников. Эффективное управление должно мотивировать каждого на достижение результатов, которые находятся в его зоне влияния.

Изображение 19. Последствия разработки KPI-оценки вне системы целевого управления

Финансовая эффективность предприятия, напрямую зависящая от действий всех сотрудников, отражает компетентность руководства. Директор несет ответственность за прибыльность компании и может столкнуться с рядом системных проблем, таких как неправильная стратегия, неэффективные бизнес-процессы или неудачная модель бизнеса. Обратившись с призывом «работать лучше» к каждому из сотрудников по отдельности, системное улучшение достичь невозможно.

Другой значимой преградой для успешного внедрения целевого управления является «сломанный цикл PDCA»: планирование, выполнение, контроль и коррекция. Часто на предприятиях отсутствуют последние два этапа — контроль и коррекция, что препятствует процессу улучшения и снижает эффективность целевого управления.

Изображение 20. Сломанный цикл PDCA

Как мотивировать через KPI и OKR: рациональные аргументы и практика применения

Возникает вопрос как аргументировать различия в бонусах отделов, работающих по KPI и OKR. Такие дискуссии естественны при стремлении к прозрачности в организации. Эффективное использование системы KPI возможно на любой должности, так как каждое рабочее место включает процессы и поручения, успех выполнения которых зависит от воли и дисциплины сотрудника. Эти задачи не подвержены рискам, связанным с внешними факторами. Таким образом, сочетание KPI и OKR может быть применимо повсеместно.

Для инновационных задач необходимо использовать OKR, которые акцентируют внимание на достижении стратегических целей и ориентированы на прогресс и развитие. В то же время, для четких и структурированных задач, а также стандартных бизнес-процессов, наиболее эффективно применять KPI, которые обеспечивают измеримость и контроль выполнения.

При возникающих у сотрудников вопросах о различиях в системах мотивации, важно акцентировать внимание на индивидуальных предпочтениях и функциональных обязанностях. Если у работника возникают сомнения относительно распределения задач и системы мотивации, можно предложить ему рассмотреть возможность работы в той должности, которая больше соответствует его интересам и навыкам.

В случае, если сотрудник, например, продавец, завидует мотивационным стимулам разработчика, разумным решением может стать предложение рассмотреть смену профессии на разработчика. Практика показывает, что конфликты между подразделениями с разными системами мотивации, как OKR и KPI, возникают крайне редко.

Более вероятна ситуация, когда сотрудники на одной и той же должности имеют разнородные системы мотивации. В таких случаях на помощь приходит система грейдов, которая обеспечивает прозрачность и справедливость в оценке. Основанная на стаже и компетенциях, система грейдов предоставляет понятные объяснения, почему начинающие сотрудники имеют одну структуру KPI, а опытные, работающие в компании более 10 лет, — другую.

Эти понятные аргументы помогают объяснить и обосновать разницу в мотивации. Однако, на практике, в конкретной ситуации всегда требуется индивидуальный подход к оценке и анализу системы мотивации каждого сотрудника.

OKR, KPI и BSC —  инструменты гармоничной системы управления

OKR, KPI и BSC представляют собой не конфликтующие между собой подходы, а элементы одной целостной системы управления. KPI служат для поддержки стабильности и эффективности ежедневных операций, BSC способствует стратегической связанности целей, а OKR даёт возможность команде заглянуть в будущее и исследовать новые пути развития.

Наиболее эффективным решением для компании является комбинированное использование этих подходов. KPI используется для контроля и предсказуемости, BSC — для структурирования долгосрочных целей, а OKR — для реализации амбициозных и гибких инициатив. Ключом к успешному внедрению является грамотное определение областей и уровней, на которых применять каждый из инструментов, чтобы достичь оптимального баланса между четкой структурой и динамичным развитием бизнеса.