Когда не компания толкает команду, а команда толкает компанию, и при чём тут OKR

От автора: "Мы делаем продукт для построения коммуникации с пользователями. Так вышло, что команда сейчас — главный источник изменений в компании и драйвер роста продукта. Мы добились этого с помощью OKR, командных процессов и ритуалов. Как мы избавились от хаоса в процессах и пришли к осознанному и поступательному движению вперёд, я рассказал на Agile Conference."

Каскадируем стратегию: определяем цели на разных уровнях 

• Миссия. Почему мы делаем то, что мы делаем?
• Видение. К какому результату мы должны прийти, и как мы это сделаем?
  
• Принципы. Это правила внутри компании.
  
• Ценности. Кто мы такие, наш портрет.
  
• Стратегические ставки. Основные ориентиры при принятии решений.
  
• OKR. Чекпоинты для достижения тех целей, которые мы сформулировали, промежуточные остановки.
  
• Инициативы. Гипотезы и продукты для достижения целей.
  
• Задачи. Что мы делаем каждый день, чтобы реализовывать инициативы.
  

Есть два вида инициатив:

Гипотеза 1-го уровня — это большая идея. Чаще всего она затрагивает нескольких людей или требует межкомандного взаимодействия. Возможно привлечение внешних экспертов. Такие гипотезы запускают в несколько спринтов.

Гипотеза 2-го уровня. Её можно оценить от одной до пары недель. Возможно, придется привлечь незначительные силы других команд.

Кроме инициатив есть:

Гипотезы 3-го уровня — базовые гипотезы, кампании или запущенного процесса. Призваны улучшить параметры существующего процесса или запущенных инициатив. Реализуются командой специалистов внутри направления. Часто не относятся к OKR.

Рутины — задачи, которые просто надо делать с какой-то периодичностью. Часто не относятся к OKR. Важно понимать, что кроме OKR есть еще и другая работа, и ее тоже надо закладывать в процесс.

Связываем стратегию с тактикой, а тактику — с ежедневными задачами 

Чтобы OKR сработали, сделайте компанию полностью прозрачной для сотрудников. Только так получится вовлечь команды в эффективную работу. У любого сотрудника должен быть доступ к OKR. Они должны быть простыми и понятными. Любой, кто открывает табличку с OKR, может легко разобраться, о чем там идет речь.

Цели компании должны быть приняты командами. OKR не спускают от топ-менеджмента на уровень команд. Топ-менеджмент может сам составлять OKR, но затем он должен передать их в команды для редактирований и улучшений. И таких итераций может быть несколько.

Мы используем W фреймворк. Его основная идея в том, что формулирование целей и ключевых результатов проходит в несколько этапов, и этот процесс направлен как сверху вниз, так и снизу вверх:

Сделайте простой набор метрик, с помощью которого будете фиксировать результаты. Эти метрики должны быть понятны каждой команде, чтобы сверяться с ними: мы движемся с нужной скоростью или не движемся? Движемся мы в нужном направлении? Мы улучшаем ту метрику, которую хотим улучшить, или нет? Каждый член команды должен понимать, как он влияет на метрики.

Формулируем принципы для эффективного достижения целей 

1. Transparency of goals and processes — прозрачность целей и процессов

Мы сделали доступными для всех дашборды с данными из аналитики, биллинга и так далее. Сейчас у нас в Slack каждую неделю отправляется отчет о том, какой у нас MRR, какой Сhurn, другие базовые метрики, чтобы каждый понимал, какая у нас динамика и как он влияет на это.

2. Focus on input — фокус на содержании идей

Сфокусируйте внимание не просто на генерации идей, а на их содержании. Если мы берем какую-то идею, нужно понимать, для чего мы это делаем и как выглядит успешная реализация этой идеи.

3. Understand output — понимание результата

Нужно хорошо разбираться в том, как сработала та или иная инициатива, в идеале — видеть результат в дашбордах. Мы создали ритуалы, которые помогают анализировать результаты и делать их прозрачными, чтобы каждый мог увидеть, как инициативы двигают нас вперед.

Внедряем командные ритуалы 

Мы планируем OKR на три месяца. За исключением планирования, каждый месяц есть две встречи тимлидов по OKR — «лидовые побоища»:

• ретроспектива, подведение итогов — в конце каждого месяца;
• встреча для поиска точек роста и планирования изменений, если что-то идет не так.
  

Планирование OKR:

0. Проводим ретроспективу по предыдущим OKR. Смотрим, что в итоге получилось плохо, что хорошо. Делаем работу над ошибками.
1. Формулируем Objectives на всю компанию на ближайшие 3 месяца. Они должны приводить нас к стратегической цели на год и на три.
2. Собираемся с тимлидами, договариваемся, как будем подтверждать достижение целей. Формулируем цели для каждой команды на период OKR — командные OKR.
3. Тимлиды со своими командами планируют, как реализовать командные OKR. Формируют KR и высокоуровневый роадмап.
4. Синхронизируем командные OKR тимлидами. Определяем приоритеты между инициативами.
5. Вносим изменения в командные OKR. Договариваемся про персональные OKR. Договариваемся о приоритетах по инициативам.
6. Упаковываем OKR в готовый план, презентуем на уровне всей компании.

Каждый из этих ритуалов помогает задать ритм в реализации инициатив, которые мы запланировали. Все знают, что происходит в компании, кто, что и как делает, за счет чего мы будем расти. Мы понимаем, что у нас общие цели, и еще на этапе планирования OKR команды синхронизируются.

Помимо ритуалов, связанных с OKR, в Carrot quest есть мероприятия на уровне всей компании и на уровне команд. Они тоже помогают сохранять вовлеченность команд в стратегию.

Ритуалы на уровне компании:

• демо продуктовой команды — в конце каждого спринта продакты и разработчики показывают, над чем работали;
• «рыбный четверг» — каждый четверг одна из команд (продукт и саппорт, маркетинг, продажи и внедрение, команда роста на зарубежном рынке) рассказывает о своих результатах, процессах, новых знаниях и планах.
  

 Ритуалы на уровне команд:

• планирование спринта;
• спринт ревью — подводим итоги спринта, доставляем результаты команде, обсуждаем и анализируем ошибки, ищем точки роста;
  
• стендапы — созвон в Zoom, на котором обсуждаем задачи команды на день, чтобы понимать загруженность каждого и быть в синхроне друг с другом;
  
• ретроспектива — делимся результатами спринта, своими ощущениями по поводу процессов в команде и думаем, как быть лучше в следующем спринте.

Источник