Автоматизация OKR и KPI: как компания Chint Электрик создала единую систему работы с целями

О компании

Chint Global — международная компания, работающая в сфере электроэнергетического оборудования. В компании работает более 40 тысяч сотрудников. Российское подразделение Chint Электрик существует 15 лет и за последние три года прошло через период быстрого роста. Численность увеличилась в четыре раза, а оборот — в восемь раз.

Изображение 1. Международная компания Chint Global

Почему решили внедрять систему целеполагания

В российском подразделении Chint Электрик переход к формализованной системе целеполагания стал необходимостью из-за сочетания организационных и операционных факторов. Компания находилась в ситуации интенсивного роста: численность сотрудников увеличилась в несколько раз, при этом количество задач существенно выросло.

До запуска новой методологии компания использовала Excel-файлы для постановки и оценки достижения целей. Сотрудники и руководители заполняли документы вручную, обменивались файлами по электронной почте и согласовывали каждое изменение через продолжительную переписку. При увеличении штата этот процесс стал занимать значительное время. Руководители тратили на квартальные циклы Performance Management более шести часов, так как каждый файл требовал проверки, уточнений и повторного согласования. Возникал риск ошибок из-за различий в шаблонах, неверно внесенных данных и отсутствия единых стандартов.

Изображение 2. Ситуация до внедрения в Chint Электрик

Системе не хватало единой точки контроля. Информация о целях, статусах и результатах находилась в отдельных документах, что усложняло получение общей картины. Необходимо было быстро и точно оценивать выполнение задач, анализировать эффективность и понимать, как распределяются ресурсы. При отсутствии централизованной платформы этот процесс был зависим от ручной обработки данных и не позволял оперативно принимать решения.

К этим задачам добавилось требование обеспечить прозрачность для международного руководства. Корпоративная структура компании предполагает высокую автономию бизнес-юнитов, но одновременно предъявляет строгие требования к системе целей и результативности. Руководству было важно иметь механизм, который позволяет отслеживать показатели в стабильной и предсказуемой форме и исключает различия в трактовках данных.

На этапе оценки существующих процессов компания пришла к выводу, что поддерживать систему вручную больше невозможно. Требовалась методология, которая позволяет связать стратегические цели, функциональные задачи и индивидуальные результаты, а также создать единый стандарт формулировки и измерения показателей.

В качестве базы была выбрана методика OKR. Она позволила структурировать цели по уровням, задать единые правила декомпозиции и обеспечить взаимосвязь между задачами компании и вкладом каждого сотрудника. Внутри этой методики Chint Электрик сформировали три группы целей: корпоративные, функциональные и индивидуальные, что совпадало с принципами управления компанией и существующей культурой постановки задач.

Изображение 3. Выбранная методология OKR

Необходимость автоматизации стала следствием этих изменений. Чтобы исключить ошибки ручной обработки, сократить время согласования, обеспечить прозрачность данных, было принято решение внедрить систему, которая поддерживает методологию OKR и позволяет работать с KPI в централизованном цифровом формате.

Как Chint Электрик выбирали решение

После определения методологии Chint Электрик приступила к выбору инструмента, который позволит работать с целями в едином цифровом формате и заменить разрозненные файлы. Основной задачей стало формулирование параметров, которым должна соответствовать система.

Компания определила, что инструмент должен обеспечивать прозрачный контроль целей и единый стандарт работы с показателями, быть понятным для сотрудников, снижать операционную нагрузку и создавать основу для дальнейшей работы с оценкой потенциала и Talent Review. Решение должно было поддерживать логику методологии OKR, позволять работать с корпоративными, функциональными и индивидуальными целями и обеспечивать стабильную оценку результатов в рамках квартального и годового циклов.

Изображение 4. Задачи проекта

При выборе платформы компания ориентировалась на набор практических критериев. Для Chint Электрик было важно, чтобы система:

• обеспечивала легкость первичного запуска;

• интегрировалась с 1С и другими корпоративными системами;

• поддерживала гибкую настройку под выбранную методологию OKR;

• имела интуитивный пользовательский интерфейс;

• сопровождалась устойчивой технической поддержкой со стороны поставщика.

Эти параметры соответствовали требованиям проекта, так как внутренняя команда была ограничена по ресурсам. Работой по внедрению занимался один руководитель HR-функции, что требовало простоты администрирования и высокой степени готовности платформы к эксплуатации. Дополнительным условием была возможность полной кастомизации под процессы компании, так как структура целей, шкалы, веса и логика согласования должны были соответствовать принятой методологии. Также важным ограничением было то, что запуск системы должен был произойти за полгода.

Изображение 5. Критерии выбора платформы и особенности проекта

Компания выбрала платформу, которая соответствовала всем требованиям и позволяла полноценно адаптировать инструмент под процессы. Для Chint важной особенностью стало то, что большая часть настройки и тестирования проходила при минимальном количестве внутренних ресурсов. Платформа была кастомизирована под структуру целей, логику весов, формат оценки, шкалу и подход к согласованию. Было реализовано визуальное оформление, которое соответствовало требованиям пользователей, и создана среда, в которой не было лишних элементов, способных вызвать вопросы или привести к ошибкам.

Как проходило внедрение системы

После выбора платформы Chint Электрик приступила к поэтапному внедрению системы. Компания выстроила последовательный процесс, в котором каждый шаг был направлен на создание единой, устойчивой и управляемой модели работы с целями. Важным требованием было то, что итоговый результат должен соответствовать методологии OKR, поддерживать структуру корпоративных, функциональных и индивидуальных целей и обеспечивать прозрачность всех этапов работы с KPI.

Первым этапом стало определение целей проекта. Руководству необходимо было задать понятные ориентиры и зафиксировать, какой результат должен быть достигнут после запуска системы. На этом же этапе обсуждались ожидания собственника и генерального директора, чтобы система соответствовала требованиям бизнеса и отражала принципы, по которым компания управляет результативностью. Были установлены правила, по которым формируются бенчмарки, показатели и критерии достижимости, так как система оценки должна была основываться на данных, признаваемых руководством.

Следующим шагом стала настройка единой системы контроля. Платформа должна была обрабатывать показатели в едином формате, поддерживать шкалы оценки, логику весов и структуру карт целей. В процессе настройки важно было определить, какие данные являются ключевыми для оценки, как они рассчитываются и какие параметры используются при формировании итогового результата. Отдельное внимание уделялось тому, чтобы показатели соответствовали бизнес-процессам компании и отражали реальные задачи подразделений. На этом этапе фиксировались требования к функционалу, форматы отображения данных и правила взаимодействия пользователей с системой.

После настройки платформы компания сосредоточилась на вовлечении руководителей. Руководители должны были понимать, как формулируются цели, какие критерии применяются для оценки и как работает механизм взвешивания. Без согласованной позиции руководителей невозможно обеспечить единый стандарт постановки задач и корректную работу всей системы. На этом этапе обсуждались примеры целей, порядок установления весов и механика согласования. Задачей было обеспечить одинаковое понимание того, что считается достижимым результатом и какие показатели определяют успешность.

Завершающим этапом стала подготовка блока аналитики и инструментов развития. После запуска системы компания получила возможность использовать данные о результативности сотрудников для формирования матрицы 9box и проведения Talent Review. Платформа позволила объединить сведения о выполнении целей и оценке корпоративных компетенций, чтобы выявлять сотрудников с высоким потенциалом и тех, кому требуется развитие. Этот блок стал важной частью дальнейшего развития системы, так как он позволил связать Performance Management с планированием кадровых решений.

Изображение 6. Этапы внедрения

Переход на цифровую систему прошел в установленные сроки. Полный цикл внедрения от предпроектного обследования до опытной эксплуатации занял семь месяцев, а вся компания перешла на новую систему в течение четырех месяцев. В результате Chint Электрик получила инструмент, который поддерживает методологию OKR, автоматизирует работу с KPI и обеспечивает управляемый процесс работы с целями.

Как устроена система и как она работает после внедрения

После перехода на цифровую платформу Chint Электрик получила единый инструмент, который заменил разрозненные таблицы и позволил формировать карты целей в стандартизированном формате. В системе отображаются все цели сотрудника, параметры оценки, результаты и комментарии, что обеспечивает единый порядок работы с показателями на всех уровнях организации.

В основе работы системы лежит структурированная карта целей. В ней фиксируются показатели, единицы измерения, вес и шкала достижения. Платформа автоматически рассчитывает итоговый балл на основе веса и уровня выполнения. Итоговый квартальный показатель используется для премирования, при этом данные формируются по одинаковым правилам для всех сотрудников. Такой подход исключает ошибки ручного расчета и обеспечивает стабильность результатов.

Изображение 7. Достижение за квартал «До» и «После»

Для оценки применяется пятиуровневая буквенная шкала. Этот формат был введен после тестирования, так как цифровые значения воспринимались сотрудниками неоднозначно. Буквенная шкала обеспечивает нейтральное восприятие уровней и устраняет риск неправильной трактовки результатов.

Система поддерживает возможность самооценки и оценки руководителя. Руководитель видит значения всех показателей, оставляет комментарии и принимает итоговое решение. Все изменения фиксируются с указанием автора и времени, что делает процесс прозрачным. При необходимости сотрудник может приложить файлы, подтверждающие достижение результата.

Отдельной частью системы является механизм матричного согласования. Если выполнение цели связано с другой функцией, руководитель смежного подразделения может быть подключен как дополнительный согласующий. Это позволяет корректно учитывать вклад нескольких сторон в достижение показателя.

Платформа содержит встроенные инструкции по работе с функционалом. Сотрудникам не нужно искать материалы в разных источниках — все документы размещены в системе и доступны при необходимости.

Для руководителей цифровой интерфейс стал основным инструментом контроля. В нем отображаются планы, фактические значения, статусы и итоговые баллы. Раньше эти данные приходилось собирать вручную из нескольких файлов, теперь руководитель видит полный профиль сотрудника в одном месте и может оперативно оценивать выполнение задач.

Автоматизация расчетов позволила повысить точность премирования и сократить количество операций, связанных с обработкой данных. На основе результатов система формирует информацию, необходимую для Talent Review и оценки потенциала сотрудников. Эти данные используются для построения матрицы 9box и планирования развития.

После внедрения платформа стала устойчивым инструментом работы с целями. Она поддерживает единый формат для всех функций, обеспечивает прозрачность, снижает операционную нагрузку и может масштабироваться вместе с ростом компании.

Результаты внедрения и эффекты

После внедрения системы Chint Электрик получила измеримые результаты, которые отражают как скорость реализации проекта, так и то, как изменилась работа с целями в компании. Переход к цифровой среде позволил отказаться от ручных операций, обеспечить прозрачность данных и сформировать управляемый процесс Performance Management.

Проект был реализован в установленные сроки. Периоды внедрения выглядели следующим образом:

• 2 месяца — предпроектное обследование;

• около 7 месяцев — разработка и путь от обследования до запуска опытной эксплуатации;

• около 4 месяцев — опытная эксплуатация с участием всех сотрудников компании.

Эти сроки показывают, что система стала рабочим инструментом в течение одного цикла Performance Management.

Внутри системы были автоматизированы ключевые процессы:

• постановка квартальных и годовых целей;

• полугодовая оценка целей;

• итоговая оценка по квартальным и годовым показателям.

Автоматизация охватила значительный объем операций. Внутри квартала система обрабатывает:

• около 300 бизнес-процессов постановки и оценки;

• более 900 задач, связанных с этими процессами.

За календарный год объем возрастает до:

• более 1000 процессов;

• более 3500 задач.

Изображение 8. Результаты проекта

Переход к системе дал компании предсказуемый и стандартизированный цикл работы с целями. Все процессы постановки, промежуточной и итоговой оценки были перенесены в цифровой формат, что снизило риск ошибок и позволило быстрее получать данные по статусам.

Эффекты внедрения отражают качественные изменения в работе:

• рост прозрачности — руководители и сотрудники видят цели, статусы и результаты в едином интерфейсе;

• экономия времени — вместо примерно шести часов на согласование цели теперь требуется около двух;

• снижение административной нагрузки примерно на двадцать процентов;

• сокращение рисков за счет автоматического расчета показателей и единых правил обработки данных;

• экономический эффект: 20–30% экономии времени и ресурсов на проектах за счет более точного контроля и фокуса на релевантных задачах.

Эти изменения укрепили управляемость процессов и повысили точность данных, которые используются для расчета премий и формирования индивидуальных планов развития.

Неожиданные эффекты также оказались значимыми для компании:

• повышение вовлеченности руководства — генеральный директор лично включился в работу с целями и изучил карты сотрудников;

• улучшение понимания сотрудниками своего вклада в результат подразделений;

• усиление контроля над распределением ресурсов благодаря единым данным.

Эти эффекты стали следствием того, что данные теперь доступны в полном объеме и в структурированном виде, что позволяет анализировать вклад каждого подразделения и уточнять управленческие приоритеты.

Внедрение методологии OKR и цифровой системы KPI позволило Chint Электрик решить ключевые задачи, которые возникли на фоне роста компании. Переход от разрозненных Excel-файлов к единому инструменту дал прозрачный и предсказуемый процесс работы с целями. Система обеспечила единые правила формирования и оценки показателей, сократила время согласования, снизила административную нагрузку и исключила ошибки ручного ввода.

Компания получила рабочий механизм, который поддерживает корпоративные, функциональные и индивидуальные цели, позволяет анализировать выполнение задач и формировать обоснованные управленческие решения. Данные платформы используются для премирования, Talent Review и планирования развития сотрудников. Система стала устойчивой частью операционной модели Chint Электрик и масштабируется вместе с дальнейшим ростом организации.