С чем сталкивается каждая команда при работе по OKR

456 просмотров
0 комментариев
08.02.2021 06:30:00
Статьи

Когда компания выбирает для себя методологию OKR для постановки и реализации целей, начинается этап углубления в данную тему. Есть тысячи источников, в которых простым и понятным языком написано что такое OKR и как с ними работать. Всё просто и клёво — есть список понятных требований и правил, соблюдая которые всё получится и цели OKR будут двигать компанию вперед. На практике же есть миллион нюансов, с которыми сталкивается практически каждая команда на разных этапах. И эти нюансы зависят от многих факторов — начиная от сыгранности команды и масштабов компании, заканчивая темпераментами членов этой самой команды.

Старт внедрения OKR

Если до этого не работали по OKR, то можно столкнуться вот с чем:

Негодование и гнев членов команд, которым ломают всё предыдущее “мировоззрение” по целям и предлагают перестроиться на OKR.

Всё новое часто воспринимается негативно. Вспомните наших родителей, которым необходимо было вместо бумажной поколенческой писанины переходить на Word в непонятном компьютере. Еще 20 лет назад это всё вызывало тотальное недовольство. А сейчас родителей не оторвать от пересылания открыточек в мессенджерах.

Вернёмся к командам. Лидеру точно нужно быть готовому к тому, что придется гасить негатив по поводу нововведений. Для этого нужно:

  • самому лидеру понимать какой профит от внедрения OKR они получат и транслировать это команде, а также уметь донести всё четко и понятно без канцеляризмов;
  • хорошо ориентироваться в теме OKR и терпеливо отвечать на вопросы, делиться инфой лично, а не кинуть пару ссылок на статьи и видосы в Youtube в надежде, что человек придя домой после работы будет всё это читать, смотреть и вникать;
  • быть готовым выделять своё время (много своего времени) на проработку всех целей OKR на первом этапе точно;
  • хорошо знать своих членов команды и знать их точки мотивации, что вести диалог в нужном русле.

Кстати, внедрение OKR в команды и компании может показать уровень корпоративной культуры и уровень менеджмента. Так что это может быть дополнительным профитом для развивающихся компаний — выявление глобальных проблем для их решения в будущем.

Если вы сомневаетесь во внедрении OKR на большую команду (из 10 человек и более) — пробуйте на маленьких и покажите результат большой команде. Негатива будет меньше, если люди будут видеть результаты ближайших коллег, а не в далёких Google и Netflix.

Непонятно с чего начинать постановку OKR, если не делали этого раньше.

Здесь всё гораздо проще, чем в первом пункте. Начните с подведения итогов квартала, полугодия или года. Взгляните что было сделано, а что нет, какими результатами вы можете похвастаться как команда, а какими не очень. А дальше синхронизируйтесь с долгосрочными планами и подумайте чего вы хотите достичь командой в следующем квартале.

Есть и другой способ решения этой ситуации: лидер, который в большей степени должен понимать результаты команды и как она движется — озвучивает ожидания по результатам в следующем квартале. А члены команды отправляются на брейншторм и накидывают идеи как они могут достичь такой результат. Помним, что OKR это не цели сверху-вниз, это диалог 30/70 или 40/60, то есть каждый член команды участвует в постановке целей.

С самого начала также рекомендую обозначить сразу дедлайны и формат постановки целей OKR на всех этапах.

Доводим первые OKR до совершенства.

Тратим на это много часов и сил, что не остается желания попробовать это всё на практике. Распространенная ситуация, когда мы хотим чтобы с первого раза все цели были поставлены идеально. Но самом деле, чтобы научиться ставить качественно цели и OKR адаптировалась и прижилась в команде нужно как можно больше практики. Тем более, затягивать процесс постановки целей, когда у людей есть сейчас запал воплощать все амбициозные цели в жизнь — не стоит.

Помните о том, что нет пределу совершенства. И когда мы учимся ходить, мы сначала много раз падаем. Даже главный популяризатор темы OKR Джонн Дорр говорил, что окончательно OKR устаканится в команде спустя три квартала. Поэтому не мучайтесь в доведении целей до 100% соответствия правилам, а лучше попробуйте всё уже на практике.

Краткий список того, с чем ещё столкнетесь во время постановки целей:

  • много Objectives и KR-ок соответственно — сначала вы захотите охватить все по максимуму. Попробовать все равно стоит. Через пару кварталов найдете своё оптимальное число OKR.
  • больше пяти KR к одной Objective — в результате получится расфокус и уровень достижения будет меньшим. Так что здесь постарайтесь изначально выделить максимум пять приоритетных KR;
  • в одну KR пишем по несколько метрик — не надо так( каждая метрика требует разных задач для её реализации. Поэтому запомните правило: для каждой метрики — одна KR;
  • сложные формулировки OKR — лучше их упрощайте, чтобы даже ребенок смог понять что вы собираетесь делать. Дело в том что если всё сильно сложно написано, то наш мозг и воспринимает эту цель как что-то максимально сложное и тяжкое к реализации. Чем проще, тем лучше.
  • отсутствие конкретики в KR — рост или увеличение без конкретных цифр или процентов не несет для вашей команды и компании ценности. Так как рост в 0,0001% это тоже рост и зачастую он не особо виден и приносит пользу. Четко фиксируйте конкретный ожидаемый результат.
  • objective просто вдохновляющая фраза. Все источники про OKR твердят о том, что Objective — это мотивирующая цель на квартал. И почему-то многие видят фразу “мотивирующая цель”, но не видят НА КВАРТАЛ. Отсюда и невероятные формулировки целей, которые не совсем отражают то, к чему мы стремимся в течение квартала. И она как бы мотивирующая получается, но даже если все планеты сойдутся, то за квартал и даже за 2-3 квартала вряд ли достижимая. А дальше по итогам квартала происходит разочарование и демотивация и все такое. Главная мысль — при постановке objective нужно держать в голове, что это цель на квартал. Да мотивирующая, да ёмкая и драйвовая фраза, но она должна отражать то, что мы хотим достичь (или что изменить) ЗА КВАРТАЛ.

Ситуации в процессе работы с OKR

Итак, цели OKR поставили на квартал и приступили к работе по ним. И вот, спустя квартал вы подводите итоги и понимаете, что есть ряд нерешенных вопросов, которые затормозили ваши результаты.

Всю работу старались охватить с помощью OKR целей.

Довольно-таки часто команды на первых этапах работы по OKR стараются охватить всю свою работу в целях. Все даже самые мелкие рутинные задачи. Так не стоит делать, потому что методология OKR по своей сути предусматривает изменения, глобальные результаты, которые должны по факту отличаться от ежедневных рутинных действий. Поэтому стоит сосредоточиться на главном результате за квартал, который хотите получить. И стоит помнить, что достижение целей OKR не привязано к бонусной системе, поэтому всю свою работу описывать с помощью OKR не нужно.

Несокрушимость OKR

В процессе работы над KR или Objective становится понятно, что цели не актуальны или не имеют смысла. Не бойтесь исключать все ненужное или менять в процессе свои цели.

Как только вы понимаете, что данная KR потеряла актуальность — переставайте над ней работать. Или если появилась в процессе новая KR — начинайте над ней работу. Важно сохранять баланс и не менять каждую неделю себе цели. Как правило, понимание актуальности целей приходит после первого месяца работы над ними.

И не огорчайтесь по этому поводу точно, так как вы можете понять актуальность OKR целей только поработав над ними. Хорошая новость в том, что вы отлично поработали и исключили ненужное :)

У нашей команды OKR не работает

Такой отзыв прилетает, как правило, после одного квартала работы по целям OKR. Когда что-то не получается, мы склонны думать, что методология нам не подходит, вместо того, чтобы глубже копнуть в причины того почему OKR не сработала. Вопрос требующий детальной проработки. Если кратко, то нужно проанализировать какие задачи были сделаны для достижения KR и как они были сделаны. Понимал ли человек как достигать эту KR? Правильно ли вы обозначили метрики в KR? Действительно ли эта KR нужна вашему продукту или проекту? Сколько часов над ней велась работа? Были ли четкие дедлайны? Отслеживалась ли работа по OKR в течение квартала? Легче всего признать поражение, чем бороться за победу.

Слишком амбициозно VS слишком осторожно

В основы OKR заложена амбициозность целей и оптимальным считается достижение её на 70%. Но в реальности можно столкнуться с тем, что в погоне за амбициозностью мы ставим нереальные цели. А потом, когда спустя квартал понимаем эту нереальность — начинаем ставить с осторожностью. На самом деле важен баланс и он тоже приходит с опытом.

Лайфхак — когда ставите KR по какому-то конкретному показателю, вам нужно точно знать на каком уровне этот показатель находится сейчас и какая у него динамика. Например, вы ставите KR — сделать 1.000.000 продаж. Амбициозно — точно да. Реально ли? — непонятно. Нужно понимать какой уровень продаж сейчас. Если он составляет 100 штук продукции, то вряд ли вам удастся достичь эту KR (разве что улыбнется удача) и в конце периода будет полное разочарование. А вот если у вас сейчас уровень продаж — 900.000, то цель в миллион вполне реальная. Так что обязательно когда ставите KR учитывайте информацию на сегодняшний день.

Количественные KR не отражают качество

С такой проблемой можно столкнуться, когда вы достигли количественную KR, а ожидаемого прорыва в проекте не произошло. И решается эта ошибка тем, что вы ставите одну KR количественную, а вторую — качественную по этому же направлению, как бы в противовес.

Например, вы поставили ключевой результат по поиску рекламодателей — KR1: Установить контакт со 100 рекламодателями. Цель достаточно амбициозная и вы точно будете прикладывать максимум усилий. Но что будет после того как вы установили контакт? Что принесет это вашему продукту? Просто наличие контактов это хорошо, но это просто про количество. А вам точно нужно еще и качество этих контактов, которое принесет в будущем реальные деньги. Что лучше — если вы установите 100 контактов, но рекламных контрактов будет 0 или если вы установите 15 контактов и получите 5 рекламных контрактов? Вот в таком случае обязательно нужно и ставить качественную KR в противовес количественной:

KR1: Установить контакт со 100 рекламодателями.

KR2: Заключить 5 рекламных контрактов.

Вот такие две KR отражают и количество и качество, они взаимосвязаны и в конечном итоге приведут к общему результату — прибыли.

Много перфекционизма

Уже об этом писала в предыдущем разделе, но повторить будет не лишним. При составлении OKR и ключевых задач к ним мы иногда чрезмерно сильно стараемся довести это все до идеала, по 1000 раз обсуждаем, утверждаем и все время что-то не так. И к тому же, теряется интерес и к целям, и к их достижению в процессе 100500 фидбеков. Поэтому лучше приступать уже к работе по целям и получать первые результаты, чем 1000 раз править документы. Поверьте, в процессе работы вы поймете что не так и уже по ходу дела с опытом будете лавировать на гребне OKR.

Кроме того, общеизвестный факт, что классический формат методологии OKR практически не существует в реале, каждая компания индивидуально адаптирует его под себя, используя основные принципы.

Оценка результата не отражает реальность

Бывает так, что цель недостигнута, хотя прикладывалось максимальное количество усилий. Или наоборот при малых усилиях благодаря удаче цель на квартал достиглась за 1 месяц. В таком случае при подведении итогов по OKR можно смело использовать анализ и субъективную оценку. Помните, что достижение целей OKR это не просто красивые отчеты в документах, а результаты, которые развивают ваш бизнес. Это как со стратегиями разными и планами — можно их написать 1000 штук и сложить красивенько их в стол, а можно написать один и воплотить его в жизнь и получить профит. Поэтому очень важно оценивать результат с разных сторон, а не только с позиции цифр.

Каждая команда проходит свой уникальный путь при работе с целями OKR. Помните о том, что какие бы вопросы не возникали в процессе, самое главное — получение крутого результата, который будет двигать вашу компанию вперед.

Источник: vc.ru


Вернуться в блог
0 комментариев

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи. Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь

Примеры решения бизнес-задач с использованием предлагаемого продукта
Отзыв по проекту внедрения кафетерия льгот в фармацевтической компании Chiesi
КЕЙС ПО АВТОМАТИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА И ПРЕМИРОВАНИЯ В ГРУППЕ КОМПАНИЙ «SCHLUMBERGER»
Отзыв по проекту внедрения целевого управления в научно-производственном предприятии «РАДИУС Автоматика»
Кейс по практическому применению программы «1С:Управление по целям и KPI» для производственного предприятия
Отзыв Корпорации "Пумори" по разработке системы сбалансированных показателей и подготовке к проекту автоматизации
Автоматизация процессов целевого управления, премирования, оценки и развития персонала в компании «RG Brands Kazakhstan»