На самом деле фактические успехи менеджмента в достижении KPI означают другое – что рыночные условия были благоприятными или что данный менеджер смог выторговать у руководства хорошие условия по плану. Не более того. Из этого следует ряд полезных выводов. Прежде всего, компания должна точно знать, для чего она использует систему KPI, и настраивать ее с учетом цели. Правда, трудоемкость построения систем KPI в зависимости от цели сильно различается.
Основных целей разработки KPI может быть две.
Стимулировать руководителя стремиться к выполнению целей компании. Проще говоря, повесить морковку, за которой он будет бежать. В роли такой морковки может, например, выступать премия. Если цель компании заключается именно в стимулировании менеджмента на выполнение целей, можно назначать любые показатели и устанавливать планы исходя из амбиций компании, а не из реальной рыночной ситуации. Но если компания выбрала именно такую цель использования системы KPI, ей не следует пытаться выявлять хороших или плохих менеджеров исходя из выполнения ими KPI. Кому-то удалось схватить морковку, а кому-то нет. Да и морковка была подвешена вовсе не для того, чтобы до нее добегали, а чтобы телегу везли лучше. Систему KPI этого типа сформировать несложно, и большинство компаний с этой задачей справляются.
Выделить хороших или плохих менеджеров. Если компания хочет построить такую систему KPI, надо очень серьезно заняться определением показателей, на которые менеджер действительно может влиять, а также устанавливать четкие правила игры и назначать осуществимые планы. Например, мы считаем, что результаты менеджера должны расти примерно пропорционально росту рынка. Если в прошлом году менеджер выполнил, скажем, план продаж на 10 млн руб., а рынок вырос на 5%, то на следующий год план должен составлять 10,5 млн руб., а не 15 млн руб., взятых с потолка. С другой стороны, каждому руководителю нужно назначать несколько независимых и разноплановых показателей, чтобы невыполнение или перевыполнение одного из них не сильно повлияло на KPI в целом. Например, у хорошего руководителя компании должны быть сильные сотрудники, хорошие финансовые результаты, устойчивое качество продукции и т. д. Составленный таким образом набор KPI будет минимально зависеть от удачи, и тогда его можно будет использовать для оценки того, насколько хорош или плох конкретный менеджер. Однако, чтобы разработать систему KPI этого типа, нужны четко выстроенные бизнес-процессы в компании. Кроме того, следует провести корреляционный анализ, чтобы правильно выставлять веса каждого показателя. Для создания систем мотивации продавцов такую задачу компании решать научились, а для менеджеров – обычно нет.
Чтобы создать систему KPI, которая позволит выявлять хороших менеджеров, нужно назначать каждому руководителю индивидуальные показатели эффективности, из которых исключено влияние внешних факторов, которые никак не зависят от действий менеджера: рыночной ситуации, результатов деятельности коллег, стратегических планов компании. Чем больше KPI ориентированы на конкретного менеджера и на те участки работ, которые он действительно может изменять, тем они лучше и эффективнее. Например, рост доли рынка или объема продаж по сравнению с ближайшим конкурентом – всегда лучший показатель, чем просто объем продаж; доля выполненных вовремя заказов всегда лучше обобщенного объема заказов. Отказ от агрегированных и обобщенных показателей в пользу индивидуальных KPI – вот ключ к успеху.
Источник: www.vedomosti.ru
Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи. Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь
Реклама. ООО "Топфактор-проект" ИНН 3460074952