icon
+7(495)508-56-27
icon
  • О продукте
  • Решения
  • Отзывы
  • Услуги
  • Мероприятия
  • Партнерам
  • Ресурсы
  • О компании
  • АВТОМАТИЗАЦИЯ НЕПРЕРЫВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА (Ongoing performance management)

    АВТОМАТИЗАЦИЯ НЕПРЕРЫВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА (Ongoing performance management)

    Автоматизация непрерывного управления эффективностью персонала (Ongoing performance management) 10 Марта 2018

    Сегодня мы начинаем публиковать часть исследования компании "Делойт", которое посвящено автоматизации технологии Performance Management. Часть 1


    (перевод с английского)



    На пути к успеху


    За последние пять лет компании радикально изменили подход к задачам Performance management: оценке эффективности работы сотрудников и их поощрению. Сегодня, во времена больших перемен, широко применяются непрерывные методы управления эффективностью. И хотя методы Performance management не внедрены повсеместно, новые практики становятся все более ясными и стандартизированными, и они явно приносят результат. Управление по целям, контроль и непрерывная обратная связь становятся все более распространенными. Новые модели принимают и применяют многие компании.


    • Внедрение инструментов performance management набирает обороты: 79% руководителей считают это приоритетным направлением, по сравнению с 71% три года назад, причем 38% называют эту проблему «очень важной».


    • Производительность компаний, применяющих Performance management, растет. Исследования показывают, что эффективность организаций с 2015 года выросла на 10%, и большинство из них в значительной степени сосредоточено на подготовке лидеров способных внедрять agile-практику, развивающие методы управления.


    • Эффект от этих новых практик высок: 90 % компаний, которые внедрили Performance management, видят прямые улучшения в области управления, 96% говорят, что производственные процессы упростились, а 83% видят качественный диалог между сотрудниками и менеджерами.


    Революция Performance management (PM) набирает обороты. Во всех отраслях и на всех географических просторах компании пересматривают аспекты своих программ: от постановки целей и оценки сотрудников, до стимулов и вознаграждения. Организации согласовывают эти изменения как с бизнес-стратегией, так и с организацией текущей работы. Программное обеспечение продолжает совершенствоваться, и есть свидетельства того, что новшества в управлении эффективностью понятны и хорошо работают.

     


    РАБОТАЕМ ПО ДРУГОМУ? 


    Почему так необходимо изменение подхода к управлению эффективностью? Очень просто, потому что то, как мы работаем, изменилось.

    Традиционная оценка по итогам года, разработанная в 1970-х годах, явно неэффективна. В 2015 году наше исследование Global Human Capital Trends показало, что 82% компаний сообщили, что такая оценка эффективности – время потраченное впустую.

     

    Performance Management.

     

    Рисунок 1. Performance management: процент респондентов оценивает эту тенденцию по шкале «важно» или «очень важно»

     

    Отдельное исследование показало, что 41% компаний обнаружили широко распространенную предвзятость менеджеров, а 45% считают, что оценки эффективности не мотивируют сотрудников.

    Сегодня, когда компании работают как сеть команд, а карьерный рост и развитие персонала являются частью стратегии, компании переходят от «работы ради работы» к управлению результативности, назрела необходимость обеспечения согласованности целей, непрерывной обратной связи и коучинга. Необходимость Performance management в режиме реального времени и во всех направлениях.


    Кроме того, организационные изменения привели к ускорению процесса развития:


     • Сотрудники хотят иметь более регулярную обратную связь. Как опытные пользователи социальных сетей, люди хотят оставлять свои отзывы и регулярно получать ответную реакцию. Автоматизированные процессы Performance management невероятно коммуникативны и имеют эффективную обратную связь, позволяющую менеджерам, с наименьшими затратами времени, непрерывно взаимодействовать с сотрудниками.


      • Сотрудники и организации ожидают непрерывного обучения. Новые PM-практики и инструменты способствуют регулярному обсуждению возможностей и навыков, помогая сотрудникам сосредоточиться на главном для адаптации. Новые автоматизированные решения создают среду для непрерывного обучения и  поддержки этих потребностей.


      • Важные решения о том, кого продвигать, какое повышение предлагать, кому перейти на новую роль, становятся все легче и проще с помощью информационных систем. 91% компаний, которые перешли на непрерывное управление эффективностью, говорят, что теперь они обладают полной информацией, свободной от предвзятости, о важнейших сотрудниках, успешных и готовых к продвижению.


      • Компании работают в командах, поэтому управление эффективностью должно быть локальным. Все наши дискуссии с такими компаниями, как Cisco, GE, IBM и Patagonia, показывают, что новые непрерывные практики дают возможность местным лидерам креативно улучшить отношения внутри команд и помогают командам работать более тесно. Такие компании как Google, GM, Atlassian и Cisco теперь изучают поведение высокопроизводительных команд и используют Performance management для прямой передачи опыта отруководителей.


    Сотни компаний, включая Adobe, IBM, GE, Goldman Sachs, New York Life, Juniper Net-works и Cisco - продолжают экспериментировать с новыми PM-процессами, и большинство из новшеств находит применение. Основное внимание переключилось с разговоров о людях на открытый диалог с людьми.  «Наш новый метод действий ориентирован на совершенствование живого общения, постоянный контроль ситуации и развитие», - сказала Эми Берг, советник по талантам Adidas Group.

     

    В центре внимания переход от разговоров о людях к разговору с людьми в открытой беседе

     

    РЕЗУЛЬТАТИВНАЯ КОМАНДА: РАЗВИТИЕ, СОВМЕСТНАЯ РАБОТА И ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ


    Важнейшей целью PM-экспериментов является обеспечение согласованности с бизнес-результатами. По мере того, как организации становятся более ориентированными на команды, PM также начинает переводить внимание от индивидуальных успехов сотрудника, как вклада в общее развитие, к командной работе, как мощной силе в достижении общих бизнес-целей.


    Cisco, GE и Google стали пионерами такой модели. Эти компании создали или купили сложное программное обеспечение, чтобы понять командную динамику , построить системы групповых целей и сравнить эффективность личных усилийв общее дело. Таким образом, цель PM заключается в согласованности индивидуальных услилий для достижения командного результата. Победа команды – победа сотрудника. Успех команды – успех компании.


    Концентрация на результативности команды требует оценки результатов по различным показателям. Доверие, вовлеченность, разнообразие и четкое распределение ролей имеют решающее значение для успеха команды. Способность руководителей групп быть активными и заражать энтузиазмом. Связь между командами как гарантия достижения общей цели. Для измерения этих новых показателей требуются новые инструменты и подходы, продуманность экспериментов и готовность принятия новых моделей.


    Оценка эффективности стала основной ценностью во многих организациях, особенно в части контроля менеджеров и постановки задач для сотрудников. Небольшие компании, как более приспособляемые, широко устанавливают цели на индивидуальном и командном уровнях, а крупные – могут сосредоточиться на целях отделов. В любом случае, старая система каскадирования целей от генерального директора до конечного исполнителя невписывается в новый дизайн.


    Признаком позитивных изменений является также активный диалог с сотрудниками. Оценка менеджеров по количеству и качеству бесед становится ключом к успеху команды и менеджера.


    Хотя применение ранжирования сотрудников по результативности в соответствии с нормальным распределением продолжает снижаться, многие организации не желают полностью отказаться от этой концепции. Рейтинги по-прежнему широко используются, но с качественными показателями, а не цифрами. Однако, современные практики рассматривают кривые производительности и рейтинги, в основе которых используются разнообразные данные, из нескольких источников. Учитываются также обзоры результативности, составляемые непрерывно в течение всего года. Все это вместо того, чтобы предоставить простой «отчет по итогам года», упускающий из виду все, что происходит в течение этого 12-месячного периода времени.

     

    2.png

     

    Поиск правильного решения требует времени и вовлеченности


    Учитывая темпы изменений, пока неясно, когда закончится эта революция, каков будет новый «золотой стандарт» Performance management и будет ли он вообще. Новые методики проверяются в реальном времени методом проб и ошибок. Представления об оптимальной системе Performance management будут отличаться в разных компаниях, отраслях и территориях.


    General Electric (GE), компания, известная своим новаторством в каскадировании целей и сравнительном анализе производительности в 1970-х годах, за последние два года изобрела свой метод управления эффективностью. Теперь, после отказа от рейтингов, внедрения непрерывной оценки результатов, а также регулярной горизонтальной и вертикальной обратной связи, компания полностью перезапустила процессы и построила новую систему управления эффективностьюдля своих сотрудников.


    Новый процесс GE требует от менеджеров       сосредоточиться на управлении эффективностью, а не на оценке эффективности, чтобы «вдохновлять и расширять возможности» своих команд, заряжать других своей энергией, помогать сотрудникам в создании ясного, простого и реалистичного видения, доведения своей позиции до членов команды и, в конечном счете, повышении скорости работы иэффективности взаимодействия. Результат: GE видит значительные улучшения в работе сотрудников, скорости захвата рынков и внедрении инноваций.

     

    Источник:  исследование Deloitte Global Human Capital Trends

    https://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html

     

    Узнайте о возможности автоматизации задач непрерывного (ongoing) управления эффективностью персонала (Performance management) на нашем вебинаре:

    http://topfactor.pro/calendar-of-events/vebinar-upravleniye-effectivnostu-sotrudnikov-ofisa-v-realnom-vremeni-sovmestnaya-rabota-nad-zadachami-i-proektami-24.05.2018/


    АВТОМАТИЗАЦИЯ НЕПРЕРЫВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА (Ongoing performance management)

    <p> <span style="color: #2f3192;"><b>Сегодня мы начинаем публиковать часть исследования компании "Делойт", которое посвящено автоматизации технологии Performance Management. Часть 1</b></span> </p> <p> <br> </p> <p> (перевод с английского) </p> <p> <b><br> </b> </p> <p> <b><br> </b> </p> <p> <b><span style="font-size: 16pt;">На пути к успеху</span></b><br> </p> <p> <br> </p> <p> За последние пять лет компании радикально изменили подход к задачам Performance management: оценке эффективности работы сотрудников и их поощрению. Сегодня, во времена больших перемен, широко применяются непрерывные методы управления эффективностью. И хотя методы Performance management не внедрены повсеместно, новые практики становятся все более ясными и стандартизированными, и они явно приносят результат. Управление по целям, контроль и непрерывная обратная связь становятся все более распространенными. Новые модели принимают и применяют многие компании. </p> <p> <br> </p> <p> • Внедрение инструментов performance management набирает обороты: 79% руководителей считают это приоритетным направлением, по сравнению с 71% три года назад, причем 38% называют эту проблему «очень важной». </p> <p> <br> </p> <p> • Производительность компаний, применяющих Performance management, растет. Исследования показывают, что эффективность организаций с 2015 года выросла на 10%, и большинство из них в значительной степени сосредоточено на подготовке лидеров способных внедрять agile-практику, развивающие методы управления. </p> <p> <br> </p> <p> • Эффект от этих новых практик высок: 90 % компаний, которые внедрили Performance management, видят прямые улучшения в области управления, 96% говорят, что производственные процессы упростились, а 83% видят качественный диалог между сотрудниками и менеджерами. </p> <p> <br> </p> <p> Революция Performance management (PM) набирает обороты. Во всех отраслях и на всех географических просторах компании пересматривают аспекты своих программ: от постановки целей и оценки сотрудников, до стимулов и вознаграждения. Организации согласовывают эти изменения как с бизнес-стратегией, так и с организацией текущей работы. Программное обеспечение продолжает совершенствоваться, и есть свидетельства того, что новшества в управлении эффективностью понятны и хорошо работают. </p> <p>   </p> <p> <br> </p> <p> <b>РАБОТАЕМ ПО ДРУГОМУ? </b> </p> <p> <b><br> </b> </p> <p> Почему так необходимо изменение подхода к управлению эффективностью? Очень просто, потому что то, как мы работаем, изменилось. </p> <p> Традиционная оценка по итогам года, разработанная в 1970-х годах, явно неэффективна. В 2015 году наше исследование Global Human Capital Trends показало, что 82% компаний сообщили, что такая оценка эффективности – время потраченное впустую. </p> <p>   </p> <p align="center"> <img width="617" alt="Performance Management." src="/upload/medialibrary/be1/be16fbaf900ffcaff6149982d416c998.png" height="497" title="Performance Management.png"><br> </p> <p align="center">   </p> <p align="center"> Рисунок 1. Performance management: процент респондентов оценивает эту тенденцию по шкале «важно» или «очень важно» </p> <p>   </p> <p> Отдельное исследование показало, что 41% компаний обнаружили широко распространенную предвзятость менеджеров, а 45% считают, что оценки эффективности не мотивируют сотрудников. </p> <p> Сегодня, когда компании работают как сеть команд, а карьерный рост и развитие персонала являются частью стратегии, компании переходят от «работы ради работы» к управлению результативности, назрела необходимость обеспечения согласованности целей, непрерывной обратной связи и коучинга. Необходимость Performance management в режиме реального времени и во всех направлениях. </p> <p> <br> </p> <p> Кроме того, организационные изменения привели к ускорению процесса развития: </p> <p> <br> </p> <p>  • Сотрудники хотят иметь более регулярную обратную связь. Как опытные пользователи социальных сетей, люди хотят оставлять свои отзывы и регулярно получать ответную реакцию. Автоматизированные процессы Performance management невероятно коммуникативны и имеют эффективную обратную связь, позволяющую менеджерам, с наименьшими затратами времени, непрерывно взаимодействовать с сотрудниками. </p> <p> <br> </p> <p>   • Сотрудники и организации ожидают непрерывного обучения. Новые PM-практики и инструменты способствуют регулярному обсуждению возможностей и навыков, помогая сотрудникам сосредоточиться на главном для адаптации. Новые автоматизированные решения создают среду для непрерывного обучения и  поддержки этих потребностей. </p> <p> <br> </p> <p>   • Важные решения о том, кого продвигать, какое повышение предлагать, кому перейти на новую роль, становятся все легче и проще с помощью информационных систем. 91% компаний, которые перешли на непрерывное управление эффективностью, говорят, что теперь они обладают полной информацией, свободной от предвзятости, о важнейших сотрудниках, успешных и готовых к продвижению. </p> <p> <br> </p> <p>   • Компании работают в командах, поэтому управление эффективностью должно быть локальным. Все наши дискуссии с такими компаниями, как Cisco, GE, IBM и Patagonia, показывают, что новые непрерывные практики дают возможность местным лидерам креативно улучшить отношения внутри команд и помогают командам работать более тесно. Такие компании как Google, GM, Atlassian и Cisco теперь изучают поведение высокопроизводительных команд и используют Performance management для прямой передачи опыта отруководителей. </p> <p> <br> </p> <p> Сотни компаний, включая Adobe, IBM, GE, Goldman Sachs, New York Life, Juniper Net-works и Cisco - продолжают экспериментировать с новыми PM-процессами, и большинство из новшеств находит применение. Основное внимание переключилось с разговоров о людях на открытый диалог с людьми.  «Наш новый метод действий ориентирован на совершенствование живого общения, постоянный контроль ситуации и развитие», - сказала Эми Берг, советник по талантам Adidas Group. </p> <p>   </p> <p> <span style="font-size: 16pt;"><b>В центре внимания переход от разговоров о людях к разговору с людьми в открытой беседе</b></span> </p> <p>   </p> <p> <i>РЕЗУЛЬТАТИВНАЯ КОМАНДА: РАЗВИТИЕ, СОВМЕСТНАЯ РАБОТА И ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ</i> </p> <p> <br> </p> <p> Важнейшей целью PM-экспериментов является обеспечение согласованности с бизнес-результатами. По мере того, как организации становятся более ориентированными на команды, PM также начинает переводить внимание от индивидуальных успехов сотрудника, как вклада в общее развитие, к командной работе, как мощной силе в достижении общих бизнес-целей. </p> <p> <br> </p> <p> Cisco, GE и Google стали пионерами такой модели. Эти компании создали или купили сложное программное обеспечение, чтобы понять командную динамику , построить системы групповых целей и сравнить эффективность личных усилийв общее дело. Таким образом, цель PM заключается в согласованности индивидуальных услилий для достижения командного результата. Победа команды – победа сотрудника. Успех команды – успех компании. </p> <p> <br> </p> <p> Концентрация на результативности команды требует оценки результатов по различным показателям. Доверие, вовлеченность, разнообразие и четкое распределение ролей имеют решающее значение для успеха команды. Способность руководителей групп быть активными и заражать энтузиазмом. Связь между командами как гарантия достижения общей цели. Для измерения этих новых показателей требуются новые инструменты и подходы, продуманность экспериментов и готовность принятия новых моделей. </p> <p> <br> </p> <p> Оценка эффективности стала основной ценностью во многих организациях, особенно в части контроля менеджеров и постановки задач для сотрудников. Небольшие компании, как более приспособляемые, широко устанавливают цели на индивидуальном и командном уровнях, а крупные – могут сосредоточиться на целях отделов. В любом случае, старая система каскадирования целей от генерального директора до конечного исполнителя невписывается в новый дизайн. </p> <p> <br> </p> <p> Признаком позитивных изменений является также активный диалог с сотрудниками. Оценка менеджеров по количеству и качеству бесед становится ключом к успеху команды и менеджера. </p> <p> <br> </p> <p> Хотя применение ранжирования сотрудников по результативности в соответствии с нормальным распределением продолжает снижаться, многие организации не желают полностью отказаться от этой концепции. Рейтинги по-прежнему широко используются, но с качественными показателями, а не цифрами. Однако, современные практики рассматривают кривые производительности и рейтинги, в основе которых используются разнообразные данные, из нескольких источников. Учитываются также обзоры результативности, составляемые непрерывно в течение всего года. Все это вместо того, чтобы предоставить простой «отчет по итогам года», упускающий из виду все, что происходит в течение этого 12-месячного периода времени. </p> <p>   </p> <p align="center"> <img width="362" alt="2.png" src="/upload/medialibrary/052/052e425bec1cab4c67941b97e86ee19d.png" height="442" title="2.png"><br> </p> <p>   </p> <p align="center"> Поиск правильного решения требует времени и вовлеченности </p> <p> <br> </p> <p> Учитывая темпы изменений, пока неясно, когда закончится эта революция, каков будет новый «золотой стандарт» Performance management и будет ли он вообще. Новые методики проверяются в реальном времени методом проб и ошибок. Представления об оптимальной системе Performance management будут отличаться в разных компаниях, отраслях и территориях. </p> <p> <br> </p> <p> General Electric (GE), компания, известная своим новаторством в каскадировании целей и сравнительном анализе производительности в 1970-х годах, за последние два года изобрела свой метод управления эффективностью. Теперь, после отказа от рейтингов, внедрения непрерывной оценки результатов, а также регулярной горизонтальной и вертикальной обратной связи, компания полностью перезапустила процессы и построила новую систему управления эффективностьюдля своих сотрудников. </p> <p> <br> </p> <p> Новый процесс GE требует от менеджеров       сосредоточиться на управлении эффективностью, а не на оценке эффективности, чтобы «вдохновлять и расширять возможности» своих команд, заряжать других своей энергией, помогать сотрудникам в создании ясного, простого и реалистичного видения, доведения своей позиции до членов команды и, в конечном счете, повышении скорости работы иэффективности взаимодействия. Результат: GE видит значительные улучшения в работе сотрудников, скорости захвата рынков и внедрении инноваций. </p> <p>   </p> <p> <b>Источник:</b>  исследование Deloitte Global Human Capital Trends </p> <p> <a href="https://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html">https://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html</a> </p> <p>   </p> <p> <b><span style="font-size: 15pt; color: #f7941d;">Узнайте о возможности автоматизации задач непрерывного (ongoing) управления эффективностью персонала (Performance management) на нашем вебинаре:</span></b> </p> <p align="JUSTIFY"> <a href="http://topfactor.pro/calendar-of-events/vebinar-upravleniye-effectivnostu-sotrudnikov-ofisa-v-realnom-vremeni-sovmestnaya-rabota-nad-zadachami-i-proektami-24.05.2018/">http://topfactor.pro/calendar-of-events/vebinar-upravleniye-effectivnostu-sotrudnikov-ofisa-v-realnom-vremeni-sovmestnaya-rabota-nad-zadachami-i-proektami-24.05.2018/</a> </p>

    АВТОМАТИЗАЦИЯ НЕПРЕРЫВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА (Ongoing performance management)

    АВТОМАТИЗАЦИЯ НЕПРЕРЫВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА (Ongoing performance management)

    АВТОМАТИЗАЦИЯ НЕПРЕРЫВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА (Ongoing performance management)

    АВТОМАТИЗАЦИЯ НЕПРЕРЫВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА (Ongoing performance management)

    Возврат к списку






    Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!

    Поздравляем!

    Спасибо за интерес к материалам компании ТопФактор

    Для подтверждения рассылки следуйте инструкции, отправленной на email.

    ТопФактор
    ТопФактор - это уникальная команда, способная решать сложные вопросы повышения эффективности деятельности любого предприятия за счет обучающего консалтинга, внедрения технологий BPM (Business performance managements) и автоматизации рутинных функций. Мы помогаем компаниям и их руководству управлять и анализировать данные в режиме реального времени, что позволяет своевременно принимать взвешенные решения.
    123423
    Россия
    Москва
    ул. Шаболовка, д.34, стр.5, офис 7
    +74955085627 , +78442900620
    info@topfactor.pro
    ТопФактор

    ТопФактор

    Логотип компании ТопФактор

    ТопФактор

    ОШИБКА: Не задан URL картинки (заполните свойство Ссылка на картинку или Ссылка на миниатюру)

    ,