Розничная торговля

Давайте познакомимся с небольшой сетевой розничной компанией, которая продает развивающие игры для детей от 3 до 12 лет.

Компания уже имеет 10 розничных точек в 3 городах России и планирует дальнейшее развитие.

Стратегическая карта

На следующий стратегический период компания выбрала 16 целей, связанных между собой.

Если посмотреть на стратегическую карту, то можно выделить 3 главных направления развития:

• повышение отдачи от каждой торговой точки путем изменения концепции функционирования торговых площадей, включая расширение ассортимента, раскладку товара, организацию контакта покупателя и товара, взаимодействие покупателей и продавцов;

• дальнейший рост числа торговых точек;

• и наконец повышение эффективности товарооборота.

Перечисленные усилия должны повысить выручку и увеличить прибыльность торговой сети.

Декомпозиция целей

Стратегическая карта должна быть декомпозирована до уровня каждого магазина и сетевых сервисных подразделений. Особое внимание должно быть уделено согласованию показателей между подразделениями, так как высок риск их разбалансировки в сложной сетевой структуре организации. Это относится как к показателям торговых точек, так и к показателям подразделений закупок, логистики, набора персонала и ИТ-отдела, которые обслуживают множество торговых точек сразу и вынуждены разделять свои усилия между ними, что чревато дефицитом ресурсов и не достижением целей на уровне отдельных магазинов.

Директор магазина

Одной из центральных фигур оргструктуры компании является директор магазина.

Показатели его матрицы результативности максимально отражают стратегические цели компании.

Они сосредоточены на финансовых и маркетинговых показателях в наибольшей степени, но включают и показатели операционной эффективности, так как компания приняла решение сосредоточиться на эффективности управления процессами товарооборота. Таким образом, в матрицу попали показатели:

• оборачиваемость товара;

• сохранность товара.

Кроме того, операционные показатели уравновешивают показатели маркетинговые, обращая внимание директора, что рост выручки и расширение ассортимента на торговой площади должно сопровождаться контролем за эффективным управлением запасами.

Стандарты директора магазина

Директор магазина также обязан обеспечить выполнение внутренних стандартов работы компании.

Первый стандарт – Выполнение плана по переоборудованию площадей – может быть включен в СМАРТ-задачи, если переоборудование происходит быстро и в согласованные сроки.

Продавец магазина

В отличие от директора, продавец в большей степени ориентирован на показатели результативности. Исключением является выручка от 1 клиента, что стимулирует продавца к максимально добросовестной работе с каждым клиентом.

«Сохранность товара в торговом зале» относится к коллективной ответственности продавцов и является неизбежным требованием в любой розничной компании.

Стандарты продавца магазина

Стандарты работы продавца ориентированы на соблюдение правил поведения в процессе обслуживания клиентов и взаимодействия с коллегами.

Руководитель отдела логистики

Матрица руководителя Логистики носит традиционный вид. Она отражает стратегические цели компании, они сбалансированы с поддержкой эффективного снабжения магазинов.

Затраты на закупку и доставку товара сбалансированы показателями оборачиваемости товара и своевременностью снабжения. Таким образом, руководитель отдела логистики не сможет экономить за счет более редких поставок в торговые точки или закупок более крупными партиями, чем рассчитывает компания.

Стандарты руководителя отдела логистики

Стандарты подтверждают количественные показатели на уровне удовлетворенности внутренних клиентов и соблюдения процедурных правил.

Руководитель отдела развития

Последняя матрица результативности принадлежит руководителю отдела развития.

Так как руководитель Отдела развития управляет сразу двумя крупными подразделениями – отделом персонала и ИТ-отделом, его матрица результативности направлена на достижение только стратегических целей развития.

При этом большой вес – сравнительно с другими матрицами – имеют СМАРТ-задачи, так как развитие во многом определяется успехом выполнения отдельных разовых проектов изменений.

Стандарты руководителя отдела развития

Стандарты отражают требования к качеству предоставляемых внутренних услуг – по подбору персонала и ИТ-услугам.