Достигнуть этого можно с помощью системы KPI (ключевых показателей результативности и эффективности), активно набирающей популярность как в западных, так и в российских компаниях. Нам, например, внедрение KPI позволило в короткие сроки добиться отличных результатов: снижения уровня оборачиваемости кредиторской задолженности и коэффициента оборачиваемости товарных запасов, оптимизации структуры оборотного капитала. При этом уровень текучести персонала снизился на 30%, а явочная укомплектованность персоналом повысилась на 18% всего за три года.
Система KPI становится все популярнее, однако у многих предпринимателей до сих пор остаются сомнения — стоит ли внедрять подобный инструмент в собственном бизнесе? Попробуем ответить на самые частые вопросы руководителей.
Система KPI позволяет всем сотрудникам, вне зависимости от должности, сосредоточить усилия на достижении стратегических целей компании и точно понимать свою зону ответственности.
Показатели результативности задают сотрудникам ориентиры для работы и помогают правильно приоритезировать задачи. Важно, чтобы даже у сотрудников бэк-офиса и службы поддержки было понимание полезности результата их деятельности, умение различать первостепенные и второстепенные задачи. В данном случае самое сложное — поставить амбициозные, но при этом достижимые цели.
Для внедрения системы KPI необходимо соблюдение нескольких базовых условий. Во-первых, заинтересованность со стороны собственника и высшего руководства. Во-вторых, единое представление у всех сотрудников о стратегических целях компании. Для этого важно донести эти самые цели до каждого человека в компании и зажечь ими не только узкий круг управленцев, но и всю команду вплоть до линейных сотрудников.
Третье важное условие — достаточный уровень развития учетных систем, которые необходимы для эффективного и оперативного отслеживания KPI (записи, отчетность, документы). Помните, что количество финансовых и человеческих ресурсов, потраченных на контроль показателей, не должно превышать приносимого эффекта. Идеальная система контроля — полностью автоматизированная и не требующая затрат. Наконец, четвертый важный фактор — наличие у сотрудников полномочий для достижения поставленных целей. Не забудьте не только возложить на персонал обязанности, но и дать им права, создайте возможности для проявления инициативы и внедрения креативных решений.
Показатели эффективности, естественно, имеют свою классификацию и в зависимости от цели и измеряемой характеристики бывают финансовые и нефинансовые, количественные и качественные, показатели эффективности и результативности, запаздывающие и опережающие, оперативные и стратегические, функциональные и проектные, индивидуальные и командные и т.д. Чем выше уровень сотрудника, тем более агрегированный показатель может быть заложен в его мотивации.
Например, специалист по подбору персонала отвечает только за «воронку подбора», руководитель отдела развития персонала — за степень исполнения плана обучения, но никто из них не несет ответственности за показатель уровня квалификации персонала, так как для его достижения необходимо обеспечить эффективную работу одновременно системы подбора, адаптации, мотивации и развития персонала. Такие полномочия сосредоточены только в руках HR-директора. Соответственно, ему и следует прописать показатель уровня классификации. Все это примеры функциональных показателей.
Для линейных сотрудников лучше всего работают количественные показатели: например, 100 звонков в месяц для оператора call-центра или не менее 100 продаж для консультанта. Менеджменту среднего звена больше подойдут проектные показатели, ведь эти люди самостоятельно отвечают за результат всего проекта в целом, включая и финансовые показатели, и мотивацию проектной команды.
В целом совет такой: не нужно стремиться установить нормативы на все измеряемые показатели в компании и устраивать так называемую «нормировочную истерию». Безотносительно цели тот или иной показатель не дает нам никакой полезной информации.
Внедрение системы KPI начинается с целеполагания и оцифровки целей верхнего уровня. Не нужно останавливаться только на промежуточных количественных показателях, таких как «достичь ежемесячного оборота в 100 000 у.е.» или «продать в этом году 1 млн единиц продукции». Здесь важно заложить долгосрочное видение стратегии всей фирмы: завоевание рыночного лидерства или создание компании международного уровня. Система KPI помогает быстрее добиться желаемых результатов, но только в том случае, если цели поставлены верно.
Следующим шагом определяются ключевые факторы успеха, позволяющие добиться нужных результатов. Затем происходит каскадирование инициатив и целей до уровня департаментов, дирекций или дивизионов, а после — их декомпозиция до первичных количественных показателей. В том случае если все конечные KPI обеспечивают достижение целей верхнего уровня в заданный период времени и одновременно являются необходимыми для ее достижения, можно переходить к реорганизации структуры управления компании и внедрению системы контроля показателей. На этом этапе определяется формат, инструменты и периодичность контроля каждого из KPI.
Вопрос найма отдельного специалиста обычно зависит от масштабов компании. Для того, чтобы система показателей была сбалансированной, нужен человек, отвечающий за гармонизацию целей, показателей и их каскадирование со стратегического до оперативного уровня.
Нередко в компаниях система KPI воспринимается исключительно как элемент мотивации, поэтому разработка и контроль показателей передается HR-специалисту. В других организациях построением системы KPI занимается сотрудник, отвечающий за формирование стратегии, — это более здравый подход, так как и система KPI, и система мотивации, по сути, инструменты для реализации целей организации.
Система показателей начинает приносить свой эффект довольно скоро. В нашей компании в первые три месяца после установления определенного показателя накладывается мораторий на мотивацию или наказание сотрудника в случае его невыполнения. Такой подход позволяет оценить адекватность установленного норматива, метода его контроля, а самому сотруднику это помогает предпринять необходимые подготовительные и корректирующие действия для достижения установленных показателей.
Чтобы побудить сотрудников к выполнению KPI, можно использовать любые инструменты материальной и нематериальной мотивации: премии, штрафы, доски почета, конкурсы и т.д. Главное — обеспечить прозрачность и объективность оценки, а также создать правильную информационную среду. Например, для производства отлично работают плановые показатели выработки, вывешенные на стене вместе с «обратным отсчетом» — сколько осталось до достижения цели. Для административно-управленческого звена больше подойдет онлайн-отчет по KPI, опубликованный на корпоративном портале компании.
Можно выделить три распространенных типа реакции сотрудников на внедрение системы KPI. В первом случае сотрудник понимает, зачем она нужна и как работает, однако у него возникает чувство сопротивления изменениям, способным нарушить сложившуюся комфортную стабильность. Это естественная реакция, через некоторое время новая система KPI становится для него привычной и незаменимой.
Во втором случае сотрудник не понимает цели или принципа работы системы. Решить эту проблему поможет обучение, ликбезы, коллективные обсуждения и внутренний PR.
Наконец, некоторые сотрудники отказываются даже от попыток адаптироваться к системе показателей и понять цели ее внедрения. К сожалению, не все изменения принципов управления позволяют на 100% сохранить действующую команду. Главное — помнить, что интересы компании все-таки выше интересов отдельно взятого сотрудника.
Анна Динмухаметова, директор по организационному развитию ГК «КорпусГрупп»
Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи. Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь