Управление талантами (Talent Management) на платформе 1С:Предприятие 8

1086 просмотров
0 комментариев
12.01.2018 17:41:00
Статьи

ПРАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА


Гениальные идеи, высокие цели, инновационное производство, популярный продукт и раскрученный бренд — ничто из этого не сработает, если у вас нет хорошей команды. Лидеры мирового бизнеса Apple, IBM, Coca-Cola, General Electric, Toyota не были бы таковыми, не применяй они инструменты управления талантами (Talent Management).


Talent Management, как термин, появился в 1990 году для обозначения новаций в сфере управления человеческими ресурсами, в основе которых лежит управление человеческим потенциалом. Это целенаправленная деятельность по выявлению, развитию и использованию сотрудников с высоким потенциалом, умеющих решать сложные бизнес-задачи для достижения стратегических целей организации на пути к успеху.


Это не программа или проект, это – система, которая должна быть частью повседневной бизнес-стратегии любой компании на всех ее уровнях.


Остановимся на описании применяемых методик оценки персонала на практике, в частности описанных в труде Марка Эфрона и Мириам Орт «Управление талантами: краткий курс (One Page Talent Management – OPTM)». Эти методики легко автоматизировать, используя программные продукты «1С: Управление по целям и KPI» и «ТопФактор:Управление талантами», с помощью которых можно проводить регулярную оценку персонала и полноценное управление талантами.


Практические методики Марка Эфрона и Мириам Орт


Рассмотрим революционный подход к работе с кадрами, разработанный гарвардскими HR-специалистами, Марком Эфроном и Мириам Орт. Предлагаемая модель помогает провести исследование без сложного анализа и запутанной системы оценок. Его цель – увеличить потенциал и качество персонала самым простым и легким способом.


Как выглядело бы Колесо управления талантами в соответствии с OPTM?  

практика управления талантами.jpg


Ключевой догмат – менеджеры ответственны за таланты своих подчиненных и не должны нуждаться в дополнительной мотивации.


Управление результативностью (Performance management)


 

МОТИВЫ


Организовать деятельность сотрудников в соответствии с нуждами бизнеса:



  • Конкретные цели повышают эффективность больше, чем призыв «приложить все усилия» 

  • Чем труднее цель, тем выше мотивация

  • Избыток целей распыляет усилия (сосредоточьтесь на важнейших)

  • Используйте простые формы

Грамотно оценить их эффективность



  • Побуждайте к формальной и неформальной обратной связи (Метод 360 градусов), соберите информацию у каждого заинтересованного лица или клиента. Среднее мнение будет ближе к истине.

  • Оценка поведения как часть процесса Performance management. Уравновешивает то, что делается с тем, как делается. Необходимые качества могут быть добавлены как оцениваемые показатели


Управление результативностью может радикально повысить ясность, ориентировать на достижение цели, а также уменьшить затрачиваемое сотрудниками время. Хотя этапы всего процесса (постановка целей, текущий контроль, измерение результата) могут отличаться от того, что вы применяете в настоящее время, многое изменится. Простая форма управления результативностью фокусируется на единственно важных элементах – задаче и ее измерителе.


Мы даем готовую методологию Performance management, которая позволит организовать деятельность ваших сотрудников (постановка, описание задачи, время на ее выполнение, критерии) независимо от их количества, оценить их эффективность с наименьшими затратами времени.


Посредством автоматизации, такой инструмент позволит «в одно касание» получить информацию об эффективности работы сотрудников и подразделений. Через такую систему происходит информирование персонала о существующих целях организации, роли сотрудников и их ответственности в реализации этих целей.


Для каждого подразделения и сотрудника формируется матрица показателей, за которые они несут ответственность. На основе этой матрицы может быть рассчитан коэффициент персональной результативности.


Матрица показателей результативности сотрудника.png



В системе имеется вся информация по поставленным и выполненным задачам, с комментариями, что было сделано, что не было сделано, исполнение количественных показателей, оценки, с комментариями соответствующего руководителя или эксперта, алгоритм и результат расчета финансового бонуса.


Стандарты (методом 360 градусов).png



На основе проведенной оценки эффективности персонала система дает возможность формировать рейтинги за период, выявлять высокопотенциальных сотрудников, лидеров и аутсайдеров.


Рейтинг сотрудников.png



Данное решение позволяет видеть нагрузку на каждого сотрудника, как они с ней справляются и сколько времени тратят.


Метод оценки «360 градусов»


Круговая обратная связь – незаменимый метод оценки сотрудника, его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми данный сотрудник в ходе работы взаимодействует. Она предоставляет критически важную информацию о том, насколько качества сотрудника соответствуют потребностям организации. Результаты оценки могут быть использованы для предварительного формирования кадрового резерва, с целью выявления потребности в обучении и оценки его результатов, а также с целью создания планов индивидуального развития, если оценке подвергаются имеющиеся профессиональные компетенции сотрудника.


Рекомендации для проведения оценки:


  • Определите оцениваемые компетенции, например, на основе модели компетенций лидеров вашей компании, либо на основании модели компетенций определенной должности. Выберите главные, составьте вопросы по каждой из компетенций.

  • Определите группы оценивающих. Выбирая участников процедуры «360 градусов», важно убедиться, что при взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность проявлять оцениваемые качества (профессиональные и личностные компетенции).

  • Проведите подготовительную работу с персоналом. Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками компании, принимающими участие в процедуре оценки «360 градусов». Они должны хорошо понимать цели оценки, как она будет проводиться, выгоды проведения оценки для компании и сотрудников.

  • Задавайте как можно меньше вопросов, длинные вопросники затрудняют работу оценивающих, могут снизить их желание участвовать. 

  • Установите какие формы поведения нужно устранить прежде всего, т.е. охватите сжатый набор основных качеств модели компетенций лидеров вашей организации.



Задавайте прямые вопросы о поведении, а не общие, т.е. о конкретных формах поведения с градацией «больше – меньше». Применяйте метод «360 градусов» и для оценивания, и для развития. Информация может быть использована как для оценки, так и для планирования преемственности, и при выборе назначений и проектов.


Оценка сотрудника по модели компетенций в системе «ТопФактор:Управление талантами»:


Оценка сотрудников по профилю компетенций.jpg


Отслеживание результатов:


Приоритет отдается ключевым деловым вопросам. Участник опроса получает данные, скажем, по 30-ти разным позициям. Но известно, что некоторые из этих позиций важнее других. Можно построить опрос в три этапа:


Этап 1. Респондентам предлагается выбрать ответы с применением градации «больше-меньше». 

Этап 2. Отобраны вопросы, по которым респонденты отметили необходимость изменений. Из них нужно выбрать только три позиции, требующие перемен в первую очередь. 

Этап 3. По трем выбранным позициям предлагается написать комментарии, рекомендации по улучшению поведенческих качеств.


«Оценка по компетенциям» в системе «ТопФактор:Управление талантами»:

  

Компетенция предпринимательское мышление.jpg



Поле Комментарий к каждой оценке будет руководством к действию на пути к совершенствованию.


Важны комментарии, конкретные предложения действий, представленные по каждому приоритетному вопросу. На основе этой оценки мы можем сформировать отчет по проведенному опросу, где будут представлены три первоочередных вопроса с информацией для немедленных действий.

Если в вашей компании серьезно настроены на совершенствование, менеджеры должны отчитываться об улучшении своих результатов оценки «360 градусов».


Автоматизация данного процесса позволяет создать каталог компетенций компании и на его основе разработать профиль каждой должности. После процедуры оценки определяется, какими навыками и компетенциями обладает каждый сотрудник.


1С:Управление по целям и KPI: Отчет по реализации плана развития компетенций


1С Управление по целям и KPI Отчет по реализации плана развития компетенций.png



В программном продукте «1С:Управление по целям и KPI» для оценки методом «360 градусов»  можно использовать произвольную шкалу оценок и назначать необходимый вес для оцениваемого критерия (стандарта). С его помощью можно регулярно оценивать компетенции и взаимодействие с коллегами и подчиненными из разных отделов, на рисунке ниже показано, как одного сотрудника могут оценивать много других, даже если они работают ниже по должности и поле «Панель стандартов»


Оценка 360 градусов в системе «1С:Управление по целям и KPI» (через оценку «по стандартам»):


оценки методом 360 градусов.png



Кроме того, все стандарты учитываются в общей матрице результативности сотрудника.


Таким образом, руководители будут видеть, насколько сотрудники компании соответствуют занимаемым ими должностям. В ходе такой оценки определяется разрыв в компетенции (competence gap), который может быть устранен за счет прохождения внутрифирменного обучения.


Бизнес-процесс согласование результатов индивидуального плана.png



Как мы видим, формирование плана индивидуального развития происходит после процедуры оценки сотрудника. Исполнение индивидуального плана развития – станет самостоятельным критерием оценки сотрудника в будущем.



3. Оценка талантов и планирование преемственности


Сетка «Результаты – Потенциал» (Performance and Potential, PP)


Для установления различий между сотрудниками нет способа лучше, чем PP-сетка (или 9 box grid).


Для достоверности Результаты (эффективность) необходимо оценивать в динамике. Т.е. рассматривать усредненные результаты сотрудника, за последние несколько лет, т.к. отдельно взятый год у всякого может быть удачным или не очень.


Потенциал можно определить, используя два подхода:


  • Первый осуществляется при помощи индукции: устанавливаются обобщенные критерии, описывающие, какие способности должны иметь люди с высоким потенциалом; затем, исходя из этих критериев, оцениваются лидеры.

  • Второй подход использует дедукцию, т.е. продвижение от общего к частному. Руководителям предлагают назвать тех, у кого, по их мнению, высокий потенциал, а затем уточнить, на какие критерии они опирались, делая выбор, определить несколько критически важных черт, отличающих их от тех сотрудников, у кого просто хороший потенциал продвижения. Эти факторы указывают на высокий потенциал.

потенциал.png



Главная цель процесса оценки – достоверно предсказать, кто из сотрудников будет расти и со временем станет преемником. Чем эффективнее будет выполнена эта задача, тем вероятнее, что достойные кадры окажутся в нужное время в нужном месте.


выдвежение кандидата.png


Это гарантирует, что на важнейших должностях окажутся лучшие. Оценка должна обеспечивать необходимую информацию для толкового выбора резерва руководящих должностей и направлять инвестиции компании в потенциальных преемников, именно в тех, кто нужен для эффективной работы вашей компании. 


4. Вовлеченность и ее исследование


Сотрудник вовлечен, если он готов на большее, чем обычно ожидается от его должности. Рост вовлеченности приносит бизнесу всевозможные выгоды. Метод вовлеченности – один из самых мощных инструментов построения высокоэффективной организации, т.к. организации с высокой вовлеченностью наращивают доходы быстрее.


Факторы, влияющие на вовлеченность:


Рабочая среда. Удовлетворенность сотрудников зависит от возможности достичь результатов, получить признание, выполнять интересную работу, нести ответственность и иметь потенциал карьерного роста.


Сама работа. Индивидуальная вовлеченность сотрудника будет выше, если он выполняет задачи, которые дают возможность;

  • применить различные навыки, 

  • выполнить работу от начала до конца, а не только ее часть,

  • сделать работу, в которой он видит смысл, самостоятельно организовать свой труд

  • получить отзывы об эффективности своей деятельности.


Стиль руководства. Лидеры могут влиять на вовлеченность сотрудников множеством способов. Забота о подчиненных, четкое видение целей и эффективная коммуникация, харизматическое руководство вдохновляет преданных последователей, апеллируя к их чувствам и ценностям, трансформируя суть рабочего задания так, что оно представляется более впечатляющим, нравственно верным и значимым.


Индивидуальные особенности характера. Некоторые черты характера способствуют естественному уровню вовлеченности:


  • как часто человек находится в хорошем настроении (позитивная аффективность); 

  • насколько целеустремленно отдается он своему делу (добросовестность);

  • склонен ли он формировать рабочую среду согласно собственным предпочтениям (проактивная личность);

  • сколько удовольствия он получает от работы как таковой (аутотелическая личность).


При проведении исследования вовлеченности, задавайте как можно меньше вопросов. Необходимо соотносить количество запрашиваемых данных и пользу, которую мы из них извлекаем. Следовательно, проводя опрос о вовлеченности, надо создать как можно меньше вопросов для получения нужных вам ответов. Организация Conference Board еще в 2006 году в обзоре исследований вовлеченности перечислила восемь факторов, влияющих на удовлетворенность, по которым есть согласие.


1.      Доверие и честность. Верю ли я в то, что лидеры организации будут справедливы ко мне? 

2.      Характер задания. Волнует ли меня моя работа? 

3.      Нацеленность на результат. Существенно ли для компании то, над чем я тружусь? 

4.      Карьерный рост. Смогу ли я здесь вырасти по службе? 

5.      Гордость за компанию. Приятно ли мне, когда меня ассоциируют с компанией? 

6.      Коллеги и члены команды. Нравятся ли мне те, с кем я работаю? 

7.      Развитие сотрудника. Совершенствуюсь ли я на этой работе? 

8.      Отношение с руководителем. Ценю ли я своего руководителя?


Задав всего два или три вопроса по каждому из факторов, вы в итоге получите простой, но полный список ответов, которые выявляют степень вовлеченности.


Задавайте вопросы, побуждающие к действию. Они должны как можно проще стимулировать ответные меры.


Доведите данные до всех уровней организации. Если процесс оценки полностью автоматизирован, то поделиться результатами с менеджерами (для их дальнейших действий) – не проблема.


Проводите исследование ежегодно. Если последняя оценка была полтора или два года назад, сегодня менеджеры вряд ли размышляют о вовлеченности.


«1С:Управление по целям и KPI» и «ТопФактор:Управление талантами» – два гибких инструмента, позволяющих внедрить на предприятии методологию для полноценного управления талантами на платформе 1С:Предприятие. При этом возможна интеграция с 1С:ЗУП КОРП (1С:Зарплата и управление персоналом) для перегрузки кадровых данных. За счет поддержки взаимодействия между руководителем и сотрудниками при совместном планировании и оценке результатов, программные продукты позволяют выявлять талантливых сотрудников, повышать их эффективность и создавать условия для роста их мотивации и вовлеченности.



Вернуться в блог
0 комментариев

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи. Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь

Примеры решения бизнес-задач с использованием предлагаемого продукта
Группа компаний UMATEX (входит в ГК «Росатом») автоматизировала систему управления КПЭ (KPI) по методологии системы ...
Внедрение и автоматизация KPI-управления на мясокомбинате «Олимпия»
Отзыв по автоматизации KPI-управления в мебельной компании ООО "Купе"
Отзыв АН КВАДРОТЕКА по внедрению программного продукта "1С:Управление по целям и KPI"
Отзыв ТМ "Приправка" по автоматизации KPI-управления
Отзыв ООО "ТемпТранс" по автоматизации KPI-управления