icon
+7(495)508-56-27
icon
  • О продукте
  • Решения
  • Отзывы
  • Услуги
  • Мероприятия
  • Партнерам
  • Ресурсы
  • О компании
  • О значимости непрерывного управления производительностью труда

    О значимости непрерывного управления производительностью труда

    О значимости непрерывного управления производительностью труда 9 Мая 2016

    В большинстве компаний процесс управления производительностью труда является непоследовательным и неэффективным. По последним данным Brandon Hall Group, менее 50% имеют для этого формализованные процессы. Ежегодная оценка эффективности является негативным опытом для руководителей и сотрудников.

    Компании часто рассматривают оценку результативности, как изолированное мероприятие, имеющее начальную дату и конечную. Кроме того, многие компании используют устаревшие технологии, что не позволяет связать результативность сотрудников с целями всего предприятия. Для того чтобы усовершенствовать подход к управлению эффективностью, руководство организации должно:

    • Переосмыслить стратегию;

    • Инвестировать в инновационные технологии;

    • Изменить свои представления о производительности труда, и рассматривать ее не как разовое мероприятие, а как процесс реализации текущей стратегии.

    В этом исследовании будет рассмотрено, как ведущие компании управляют производительностью труда, инвестируют в нестандартные решения, и анализируют результаты.


     ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
    • 70% компаний констатировали, что управление эффективностью у них находится на среднем уровне или ниже среднего.
    • Более 60% компаний хотят непрерывно управлять стратегией.
    • Компании, которые непрерывно инвестировали в регулярное управление, повысили производительность, прибыль, лояльность и удовлетворенность клиентов.

    Источник: 2014 Brandon Hall Group Performance Management Study (n=223)

    Низкий уровень управления эффективностью труда 

    По данным результатов исследования об управлении эффективностью, проведенного Brandon Hall Group за 2014 год, 70% организаций заявили, что их программы управления эффективностью находятся на среднем уровне или ниже среднего. Одной из главных причин является то, что традиционное управление эффективностью не создает ценности для компании, и вместе с этим, разрушает отношения между менеджером и сотрудником. Собирая информацию о производительности труда сотрудников, всего один или два раза в год, управление эффективностью становится больше карательным инструментом, чем способствующим росту производительности. Традиционная оценка производительности труда не завязана на результаты бизнеса или общий успех организации.

     

    Дальновидные организации применяют разные подходы к организации управления эффективностью, постоянно пересматривая процесс и технологии для улучшения результатов бизнеса. 74% компаний заявили, что взаимосвязь между эффективностью труда и целями бизнеса является приоритетной задачей в 2015 году. Одним из ключей к достижению этой цели, является регулярная оценка производительности труда. Компании должны изменить подход: перейти от годовой оценки эффективности к созданию организационной культуры, в которой такая оценка осуществляется регулярно и она согласована с целями бизнеса. Учитывая рост количества независимых работников, глобализации рынков и спроса на инновации, организации должны думать по-новому о том, как позиционировать себя на рынке труда и привлекать к себе работников.


    Brandon Hall Group  выделил несколько ключевых факторов необходимых для компаний, желающих сменить свою стратегию по управлению бизнес-эффективностью, включая управление эффективностью персонала, наращивание навыков руководителей  и повышение вовлеченности сотрудников (см. рис. 1). Важно отметить, что эти факторы определены для ТОП менеджеров предприятий, а не для HR.


    Рисунок 1: Основные движущие силы изменений в организации служебной деятельности

    1.png

    Ключевые стратегии для текущей деятельности

    Если традиционные модели повышения эффективности труда не работают, тогда, как должен быть организован новый подход?

    Непрерывное управление производительностью труда должно быть честным и открытым.

    Сотрудничество, коммуникации и вовлеченность должны быть в центре этого процесса. Когда управление производительностью труда осуществляется непрерывно, сотрудники не боятся этого процесса. Вместо этого, они будут вовлечены в этот процесс.

    Первый шаг, чтобы перейти на данный вид управления производительностью труда, необходимо перейти от годовой оценки производительности к регулярной обратной связи. Ежегодные аттестации, оценки и суждения создают барьеры для открытого и честного общения между руководителями и сотрудниками. Половина компаний, опрошенных для данного исследования, проводят аттестацию раз в год, более 30% поводят их каждые полгода. Менее 10% компаний, проводят аттестацию раз в квартал (см. рис. 2).

     

    Рис. 2: Оценка эффективности

    2.png

    С другой стороны, обратная связь предполагает глубокое погружение в оценку результатов и информирование, для того чтобы сотрудники и руководители могли действовать в правильном направлении. Обратная связь подразумевает наличие диалога, что позволяет установить доверительные отношения между руководителем и сотрудником. Для некоторых ведущих компаний, постоянная обратная связь осуществляется не только между руководителями и работниками, но также включает в себя обратную связь между сотрудниками, работающими на одном уровне в организационной иерархии. В результате, компании повышают вовлеченность и взаимодействие. Когда компаниям задали вопрос, какие подобные мероприятия проводятся, почти 50% компаний применяют мероприятия по обсуждению эффективности. Однако менее 10% организаций используют неформальное обсуждение, индивидуальные планы развития, обратную связь согласно методу 360 градусов или обратную связь от множества источников.

     

    Рисунок 3: Текущие мероприятия по управлению эффективностью

    3.png

    Компании, которые создают культуру управления производительностью труда, инвестируют в поставщиков решений, которые преобразуют управление производительностью из формальных мероприятий к обеспечению координации усилий сотрудников в соответствии со стратегическими приоритетами. Такие компании отмечают значительное улучшение бизнес-результатов. (См. Рис. 4).


    Рисунок 4: Бизнес результаты

    4.png

    Практические кейсы

     

    Создавая культуру управления эффективностью в Regency Apartments

     

    Процесс перехода от традиционной модели управления эффективностью, на модель, когда текущая производительность - это часть культуры, не всегда прост. С помощью количественных и качественных исследований, компания Brandon Hall Group выявила ряд примеров из передовой практики и основные рекомендации, на которые стоит обратить внимание.

    Regency Apartments – фирма средних размеров в Иллинойсе, является одним из таких примеров. Они создали свою корпоративную философию и основные ценности: приверженность, уважение, желание обучаться, с энтузиазмом принимать изменения, а также постоянно совершенствоваться в текущей работе с персоналом. Для поддержки своих целей и ценностей, они внедрили облачное решение для управления производительностью, что помогает менеджерам и работникам поддерживать общение и управлять текущей производительностью труда. Они обеспечили нахождение под рукой у руководителей автоматизированных инструментов обратной связи и управления развитием сотрудников, позволяя первым управлять продуктивностью, обсуждать цели,  промежуточные итоги и планы по развитию, а также сопоставлять карьерные устремления сотрудников с умением показывать высокие результаты.  Внедрение программного решения шло в соответствии с философией управления талантами, это способствует росту доверия, заботы и вовлеченности, а также стимулирует выдающихся сотрудников развиваться и выполнять поставленные задачи.

     

    Ориентация на результат с Business Results в Craneware

     

    Наибольшее сопротивление у сотрудников вызывает сопоставление производительности труда с бизнес-результатами. Подобная ситуация произошла в компании Craneware,  которая успешно увязала производительность с навыками и вовлеченностью. Craneware - ведущий поставщик автоматизированных решений, которые позволяют управлять финансовыми показателями в медицинских компаниях. Благодаря регулярной оценки эффективности, Craneware добился преодоления разрыва в коммуникациях между работниками и менеджерами, что способствует развитию бизнеса.

     

    Ключевые моменты 

    Инвестируйте правильно

     Поощряй честность

         

    Выходи за рамки обсуждения

    Выбирая поставщиков решений для управления эффективностью, необходимо обращать внимание на их опыт, и стремление помогать клиентам создавать высокопроизводительную культуру, в которой человек хочет добиваться успеха. В процессе регулярной оценки эффективности всегда должен присутствовать диалог и честное обсуждение. Производительность снижается, когда присутствует только оценка прошлого и растет при наличии регулярного диалога между работником и менеджером относительно достижения общих целей в будущем. Компании, где успешно реализуется непрерывное управление эффективностью, поощряют постоянное обсуждение. Это включает в себя непрерывную обратную связь о производительности труда, обсуждение индивидуальных планов развития, «одноуровневую» обратную связь, и обратную связь согласно методу 360 градусов.


    - Мэделин Лаурано

    Vice President and Principal Analyst, Talent Acquisition, Brandon Hall Group





    О значимости непрерывного управления производительностью труда

    <h4> <i>В большинстве компаний процесс управления производительностью труда является непоследовательным и неэффективным. По последним данным Brandon Hall Group, менее 50% имеют для этого формализованные процессы. Ежегодная оценка эффективности является негативным опытом для руководителей и сотрудников.</i> </h4> <i><i> <p> </p> </i></i> <p> Компании часто рассматривают оценку результативности, как изолированное мероприятие, имеющее начальную дату и конечную. Кроме того, многие компании используют устаревшие технологии, что не позволяет связать результативность сотрудников с целями всего предприятия. Для того чтобы усовершенствовать подход к управлению эффективностью, руководство организации должно: </p> <p> </p> <ul> <li> <p> Переосмыслить стратегию; </p> </li> <li> <p> Инвестировать в инновационные технологии; </p> </li> <li> <p> Изменить свои представления о производительности труда, и рассматривать ее не как разовое мероприятие, а как процесс реализации текущей стратегии. </p> </li> </ul> <p style="display: inline !important;"> В этом исследовании будет рассмотрено, как ведущие компании управляют производительностью труда, инвестируют в нестандартные решения, и анализируют результаты. </p> <div> <p style="display: inline !important;"> <br> </p> </div> <div> <p style="display: inline !important;"> </p> <table border="1" cellpadding="5" cellspacing="5" class=""> <tbody> <tr> <td style="background-color: #6ccff7;">  ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ<br> <ul> <li>70% компаний констатировали, что управление эффективностью у них находится на среднем уровне или ниже среднего.</li> <li>Более 60% компаний хотят непрерывно управлять стратегией.</li> <li>Компании, которые непрерывно инвестировали в регулярное управление, повысили производительность, прибыль, лояльность и удовлетворенность клиентов.</li> </ul> <br> Источник: 2014 Brandon Hall Group Performance Management Study (n=223) </td> </tr> </tbody> </table> <br> <p> </p> </div> <h2>Низкий уровень управления эффективностью труда </h2> По данным результатов исследования об управлении эффективностью, проведенного Brandon Hall Group за 2014 год, 70% организаций заявили, что их программы управления эффективностью находятся на среднем уровне или ниже среднего. Одной из главных причин является то, что традиционное управление эффективностью не создает ценности для компании, и вместе с этим, разрушает отношения между менеджером и сотрудником. Собирая информацию о производительности труда сотрудников, всего один или два раза в год, управление эффективностью становится больше карательным инструментом, чем способствующим росту производительности. Традиционная оценка производительности труда не завязана на результаты бизнеса или общий успех организации. <p>   </p> <p> Дальновидные организации применяют разные подходы к организации управления эффективностью, постоянно пересматривая процесс и технологии для улучшения результатов бизнеса. 74% компаний заявили, что взаимосвязь между эффективностью труда и целями бизнеса является приоритетной задачей в 2015 году. Одним из ключей к достижению этой цели, является регулярная оценка производительности труда. Компании должны изменить подход: перейти от годовой оценки эффективности к созданию организационной культуры, в которой такая оценка осуществляется регулярно и она согласована с целями бизнеса. Учитывая рост количества независимых работников, глобализации рынков и спроса на инновации, организации должны думать по-новому о том, как позиционировать себя на рынке труда и привлекать к себе работников. </p> <p> <br> Brandon Hall Group  выделил несколько ключевых факторов необходимых для компаний, желающих сменить свою стратегию по управлению бизнес-эффективностью, включая управление эффективностью персонала, наращивание навыков руководителей  и повышение вовлеченности сотрудников (см. рис. 1). Важно отметить, что эти факторы определены для ТОП менеджеров предприятий, а не для HR. </p> <p> <br> </p> <p> <b>Рисунок 1: Основные движущие силы изменений в организации служебной деятельности</b> </p> <p> <b><img width="721" alt="1.png" src="/upload/medialibrary/b01/b011bfc704f37c3dafa4aa9502e168d4.png" height="278" title="1.png"><br> </b> </p> <p> </p> <h2> Ключевые стратегии для текущей деятельности </h2> Если традиционные модели повышения эффективности труда не работают, тогда, как должен быть организован новый подход? <p> Непрерывное управление производительностью труда должно быть честным и открытым. </p> <p> Сотрудничество, коммуникации и вовлеченность должны быть в центре этого процесса. Когда управление производительностью труда осуществляется непрерывно, сотрудники не боятся этого процесса. Вместо этого, они будут вовлечены в этот процесс. </p> <p> Первый шаг, чтобы перейти на данный вид управления производительностью труда, необходимо перейти от годовой оценки производительности к регулярной обратной связи. Ежегодные аттестации, оценки и суждения создают барьеры для открытого и честного общения между руководителями и сотрудниками. Половина компаний, опрошенных для данного исследования, проводят аттестацию раз в год, более 30% поводят их каждые полгода. Менее 10% компаний, проводят аттестацию раз в квартал (см. рис. 2). </p> <p>   </p> <p> <b>Рис. 2: Оценка эффективности</b> </p> <p> <b><img width="423" alt="2.png" src="/upload/medialibrary/1f3/1f3a6dba44255541af26297c9843ab75.png" height="340" title="2.png"><br> </b> </p> <p> С другой стороны, обратная связь предполагает глубокое погружение в оценку результатов и информирование, для того чтобы сотрудники и руководители могли действовать в правильном направлении. Обратная связь подразумевает наличие диалога, что позволяет установить доверительные отношения между руководителем и сотрудником. Для некоторых ведущих компаний, постоянная обратная связь осуществляется не только между руководителями и работниками, но также включает в себя обратную связь между сотрудниками, работающими на одном уровне в организационной иерархии. В результате, компании повышают вовлеченность и взаимодействие. Когда компаниям задали вопрос, какие подобные мероприятия проводятся, почти 50% компаний применяют мероприятия по обсуждению эффективности. Однако менее 10% организаций используют неформальное обсуждение, индивидуальные планы развития, обратную связь согласно методу 360 градусов или обратную связь от множества источников. </p> <p>   </p> <p> <b> </b> </p> <p> <b>Рисунок 3: Текущие мероприятия по управлению эффективностью</b> </p> <p> <b><img width="544" alt="3.png" src="/upload/medialibrary/a9d/a9d681539254e014d5bb7f4d99fcb264.png" height="331" title="3.png"><br> </b> </p> <p> Компании, которые создают культуру управления производительностью труда, инвестируют в поставщиков решений, которые преобразуют управление производительностью из формальных мероприятий к обеспечению координации усилий сотрудников в соответствии со стратегическими приоритетами. Такие компании отмечают значительное улучшение бизнес-результатов. (См. Рис. 4). </p> <p> <br> Рисунок 4: Бизнес результаты </p> <p> <img width="573" alt="4.png" src="/upload/medialibrary/967/9675e2f54caee1223e6c7efb88e515f3.png" height="323" title="4.png"><br> </p> <h2> Практические кейсы </h2> <p>   </p> <h1> Создавая культуру управления эффективностью в Regency Apartments </h1> <p>   </p> <p> Процесс перехода от традиционной модели управления эффективностью, на модель, когда текущая производительность - это часть культуры, не всегда прост. С помощью количественных и качественных исследований, компания Brandon Hall Group выявила ряд примеров из передовой практики и основные рекомендации, на которые стоит обратить внимание. </p> <p> Regency Apartments – фирма средних размеров в Иллинойсе, является одним из таких примеров. Они создали свою корпоративную философию и основные ценности: приверженность, уважение, желание обучаться, с энтузиазмом принимать изменения, а также постоянно совершенствоваться в текущей работе с персоналом. Для поддержки своих целей и ценностей, они внедрили облачное решение для управления производительностью, что помогает менеджерам и работникам поддерживать общение и управлять текущей производительностью труда. Они обеспечили нахождение под рукой у руководителей автоматизированных инструментов обратной связи и управления развитием сотрудников, позволяя первым управлять продуктивностью, обсуждать цели,  промежуточные итоги и планы по развитию, а также сопоставлять карьерные устремления сотрудников с умением показывать высокие результаты.  Внедрение программного решения шло в соответствии с философией управления талантами, это способствует росту доверия, заботы и вовлеченности, а также стимулирует выдающихся сотрудников развиваться и выполнять поставленные задачи. </p> <p>   </p> <h1>Ориентация на результат с Business Results в Craneware</h1> <p>   </p> <p> Наибольшее сопротивление у сотрудников вызывает сопоставление производительности труда с бизнес-результатами. Подобная ситуация произошла в компании Craneware,  которая успешно увязала производительность с навыками и вовлеченностью. Craneware - ведущий поставщик автоматизированных решений, которые позволяют управлять финансовыми показателями в медицинских компаниях. Благодаря регулярной оценки эффективности, Craneware добился преодоления разрыва в коммуникациях между работниками и менеджерами, что способствует развитию бизнеса. </p> <p>   </p> <p> </p> <h2> Ключевые моменты  </h2> <p> </p> <table border="1" cellpadding="10" cellspacing="10" class=""> <tbody> <tr> <td style="background-color: #6ccff7;"> <b> <p style="text-align: center;"> Инвестируйте правильно </p> </b> </td> <td style="background-color: #6ccff7;"> <b> <p style="text-align: center;">  Поощряй честность </p> </b> </td> <td style="background-color: #6ccff7;">      <b> <p style="text-align: center; display: inline !important;"> Выходи за рамки обсуждения </p> </b> </td> </tr> <tr> <td style="text-align: center; background-color: #ebebeb;"> Выбирая поставщиков решений для управления эффективностью, необходимо обращать внимание на их опыт, и стремление помогать клиентам создавать высокопроизводительную культуру, в которой человек хочет добиваться успеха. </td> <td style="text-align: center; background-color: #ebebeb;"> В процессе регулярной оценки эффективности всегда должен присутствовать диалог и честное обсуждение. Производительность снижается, когда присутствует только оценка прошлого и растет при наличии регулярного диалога между работником и менеджером относительно достижения общих целей в будущем. </td> <td style="text-align: center; background-color: #ebebeb;"> Компании, где успешно реализуется непрерывное управление эффективностью, поощряют постоянное обсуждение. Это включает в себя непрерывную обратную связь о производительности труда, обсуждение индивидуальных планов развития, «одноуровневую» обратную связь, и обратную связь согласно методу 360 градусов. </td> </tr> </tbody> </table> <br> <p> </p> <p> <br> </p> <p align="right"> - Мэделин Лаурано </p> <p align="right"> Vice President and Principal Analyst, Talent Acquisition, Brandon Hall Group </p> <p> <br> </p> <br> <br>

    О значимости непрерывного управления производительностью труда

    О значимости непрерывного управления производительностью труда

    О значимости непрерывного управления производительностью труда

    О значимости непрерывного управления производительностью труда

    Возврат к списку






    Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!

    Поздравляем!

    Спасибо за интерес к материалам компании ТопФактор

    Для подтверждения рассылки следуйте инструкции, отправленной на email.

    ТопФактор
    ТопФактор - это уникальная команда, способная решать сложные вопросы повышения эффективности деятельности любого предприятия за счет обучающего консалтинга, внедрения технологий BPM (Business performance managements) и автоматизации рутинных функций. Мы помогаем компаниям и их руководству управлять и анализировать данные в режиме реального времени, что позволяет своевременно принимать взвешенные решения.
    123423
    Россия
    Москва
    ул. Шаболовка, д.34, стр.5, офис 7
    +74955085627 , +78442900620
    info@topfactor.pro
    ТопФактор

    ТопФактор

    Логотип компании ТопФактор

    ТопФактор

    ОШИБКА: Не задан URL картинки (заполните свойство Ссылка на картинку или Ссылка на миниатюру)

    ,