О значимости непрерывного управления производительностью труда

9 Мая 2016

В большинстве компаний процесс управления производительностью труда является непоследовательным и неэффективным. По последним данным Brandon Hall Group, менее 50% имеют для этого формализованные процессы. Ежегодная оценка эффективности является негативным опытом для руководителей и сотрудников.

Компании часто рассматривают оценку результативности, как изолированное мероприятие, имеющее начальную дату и конечную. Кроме того, многие компании используют устаревшие технологии, что не позволяет связать результативность сотрудников с целями всего предприятия. Для того чтобы усовершенствовать подход к управлению эффективностью, руководство организации должно:

Переосмыслить стратегию;
Инвестировать в инновационные технологии;
Изменить свои представления о производительности труда, и рассматривать ее не как разовое мероприятие, а как процесс реализации текущей стратегии.

В этом исследовании будет рассмотрено, как ведущие компании управляют производительностью труда, инвестируют в нестандартные решения, и анализируют результаты.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

70% компаний констатировали, что управление эффективностью у них находится на среднем уровне или ниже среднего.
Более 60% компаний хотят непрерывно управлять стратегией.
Компании, которые непрерывно инвестировали в регулярное управление, повысили производительность, прибыль, лояльность и удовлетворенность клиентов.

Источник: 2014 Brandon Hall Group Performance Management Study (n=223)

Низкий уровень управления эффективностью труда

По данным результатов исследования об управлении эффективностью, проведенного Brandon Hall Group за 2014 год, 70% организаций заявили, что их программы управления эффективностью находятся на среднем уровне или ниже среднего. Одной из главных причин является то, что традиционное управление эффективностью не создает ценности для компании, и вместе с этим, разрушает отношения между менеджером и сотрудником. Собирая информацию о производительности труда сотрудников, всего один или два раза в год, управление эффективностью становится больше карательным инструментом, чем способствующим росту производительности. Традиционная оценка производительности труда не завязана на результаты бизнеса или общий успех организации.

Дальновидные организации применяют разные подходы к организации управления эффективностью, постоянно пересматривая процесс и технологии для улучшения результатов бизнеса. 74% компаний заявили, что взаимосвязь между эффективностью труда и целями бизнеса является приоритетной задачей в 2015 году. Одним из ключей к достижению этой цели, является регулярная оценка производительности труда. Компании должны изменить подход: перейти от годовой оценки эффективности к созданию организационной культуры, в которой такая оценка осуществляется регулярно и она согласована с целями бизнеса. Учитывая рост количества независимых работников, глобализации рынков и спроса на инновации, организации должны думать по-новому о том, как позиционировать себя на рынке труда и привлекать к себе работников.

Brandon Hall Group выделил несколько ключевых факторов необходимых для компаний, желающих сменить свою стратегию по управлению бизнес-эффективностью, включая управление эффективностью персонала, наращивание навыков руководителей и повышение вовлеченности сотрудников (см. рис. 1). Важно отметить, что эти факторы определены для ТОП менеджеров предприятий, а не для HR.

Рисунок 1: Основные движущие силы изменений в организации служебной деятельности

Ключевые стратегии для текущей деятельности

Если традиционные модели повышения эффективности труда не работают, тогда, как должен быть организован новый подход?

Непрерывное управление производительностью труда должно быть честным и открытым.

Сотрудничество, коммуникации и вовлеченность должны быть в центре этого процесса. Когда управление производительностью труда осуществляется непрерывно, сотрудники не боятся этого процесса. Вместо этого, они будут вовлечены в этот процесс.

Первый шаг, чтобы перейти на данный вид управления производительностью труда, необходимо перейти от годовой оценки производительности к регулярной обратной связи. Ежегодные аттестации, оценки и суждения создают барьеры для открытого и честного общения между руководителями и сотрудниками. Половина компаний, опрошенных для данного исследования, проводят аттестацию раз в год, более 30% поводят их каждые полгода. Менее 10% компаний, проводят аттестацию раз в квартал (см. рис. 2).

Рис. 2: Оценка эффективности

С другой стороны, обратная связь предполагает глубокое погружение в оценку результатов и информирование, для того чтобы сотрудники и руководители могли действовать в правильном направлении. Обратная связь подразумевает наличие диалога, что позволяет установить доверительные отношения между руководителем и сотрудником. Для некоторых ведущих компаний, постоянная обратная связь осуществляется не только между руководителями и работниками, но также включает в себя обратную связь между сотрудниками, работающими на одном уровне в организационной иерархии. В результате, компании повышают вовлеченность и взаимодействие. Когда компаниям задали вопрос, какие подобные мероприятия проводятся, почти 50% компаний применяют мероприятия по обсуждению эффективности. Однако менее 10% организаций используют неформальное обсуждение, индивидуальные планы развития, обратную связь согласно методу 360 градусов или обратную связь от множества источников.

Рисунок 3: Текущие мероприятия по управлению эффективностью

Компании, которые создают культуру управления производительностью труда, инвестируют в поставщиков решений, которые преобразуют управление производительностью из формальных мероприятий к обеспечению координации усилий сотрудников в соответствии со стратегическими приоритетами. Такие компании отмечают значительное улучшение бизнес-результатов. (См. Рис. 4).

Рисунок 4: Бизнес результаты

Практические кейсы

Создавая культуру управления эффективностью в Regency Apartments

Процесс перехода от традиционной модели управления эффективностью, на модель, когда текущая производительность - это часть культуры, не всегда прост. С помощью количественных и качественных исследований, компания Brandon Hall Group выявила ряд примеров из передовой практики и основные рекомендации, на которые стоит обратить внимание.

Regency Apartments – фирма средних размеров в Иллинойсе, является одним из таких примеров. Они создали свою корпоративную философию и основные ценности: приверженность, уважение, желание обучаться, с энтузиазмом принимать изменения, а также постоянно совершенствоваться в текущей работе с персоналом. Для поддержки своих целей и ценностей, они внедрили облачное решение для управления производительностью, что помогает менеджерам и работникам поддерживать общение и управлять текущей производительностью труда. Они обеспечили нахождение под рукой у руководителей автоматизированных инструментов обратной связи и управления развитием сотрудников, позволяя первым управлять продуктивностью, обсуждать цели, промежуточные итоги и планы по развитию, а также сопоставлять карьерные устремления сотрудников с умением показывать высокие результаты. Внедрение программного решения шло в соответствии с философией управления талантами, это способствует росту доверия, заботы и вовлеченности, а также стимулирует выдающихся сотрудников развиваться и выполнять поставленные задачи.

Ориентация на результат с Business Results в Craneware

Наибольшее сопротивление у сотрудников вызывает сопоставление производительности труда с бизнес-результатами. Подобная ситуация произошла в компании Craneware, которая успешно увязала производительность с навыками и вовлеченностью. Craneware - ведущий поставщик автоматизированных решений, которые позволяют управлять финансовыми показателями в медицинских компаниях. Благодаря регулярной оценки эффективности, Craneware добился преодоления разрыва в коммуникациях между работниками и менеджерами, что способствует развитию бизнеса.

Ключевые моменты

Инвестируйте правильно	Поощряй честность	Выходи за рамки обсуждения
Выбирая поставщиков решений для управления эффективностью, необходимо обращать внимание на их опыт, и стремление помогать клиентам создавать высокопроизводительную культуру, в которой человек хочет добиваться успеха.	В процессе регулярной оценки эффективности всегда должен присутствовать диалог и честное обсуждение. Производительность снижается, когда присутствует только оценка прошлого и растет при наличии регулярного диалога между работником и менеджером относительно достижения общих целей в будущем.	Компании, где успешно реализуется непрерывное управление эффективностью, поощряют постоянное обсуждение. Это включает в себя непрерывную обратную связь о производительности труда, обсуждение индивидуальных планов развития, «одноуровневую» обратную связь, и обратную связь согласно методу 360 градусов.

- Мэделин Лаурано

Vice President and Principal Analyst, Talent Acquisition, Brandon Hall Group

О значимости непрерывного управления производительностью труда

<h4> В большинстве компаний процесс управления производительностью труда является непоследовательным и неэффективным. По последним данным Brandon Hall Group, менее 50% имеют для этого формализованные процессы. Ежегодная оценка эффективности является негативным опытом для руководителей и сотрудников. </h4> Компании часто рассматривают оценку результативности, как изолированное мероприятие, имеющее начальную дату и конечную. Кроме того, многие компании используют устаревшие технологии, что не позволяет связать результативность сотрудников с целями всего предприятия. Для того чтобы усовершенствовать подход к управлению эффективностью, руководство организации должно: <ul> <li> Переосмыслить стратегию; </li> <li> Инвестировать в инновационные технологии; </li> <li> Изменить свои представления о производительности труда, и рассматривать ее не как разовое мероприятие, а как процесс реализации текущей стратегии. </li> </ul> В этом исследовании будет рассмотрено, как ведущие компании управляют производительностью труда, инвестируют в нестандартные решения, и анализируют результаты. <div> </div> <div> <table border="1" cellpadding="5" cellspacing="5" class=""> <tbody> <tr> <td style="background-color: #6ccff7;"> ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ <ul> <li>70% компаний констатировали, что управление эффективностью у них находится на среднем уровне или ниже среднего.</li> <li>Более 60% компаний хотят непрерывно управлять стратегией.</li> <li>Компании, которые непрерывно инвестировали в регулярное управление, повысили производительность, прибыль, лояльность и удовлетворенность клиентов.</li> </ul> Источник: 2014 Brandon Hall Group Performance Management Study (n=223) </td> </tr> </tbody> </table> </div> <h2>Низкий уровень управления эффективностью труда </h2> По данным результатов исследования об управлении эффективностью, проведенного Brandon Hall Group за 2014 год, 70% организаций заявили, что их программы управления эффективностью находятся на среднем уровне или ниже среднего. Одной из главных причин является то, что традиционное управление эффективностью не создает ценности для компании, и вместе с этим, разрушает отношения между менеджером и сотрудником. Собирая информацию о производительности труда сотрудников, всего один или два раза в год, управление эффективностью становится больше карательным инструментом, чем способствующим росту производительности. Традиционная оценка производительности труда не завязана на результаты бизнеса или общий успех организации. Дальновидные организации применяют разные подходы к организации управления эффективностью, постоянно пересматривая процесс и технологии для улучшения результатов бизнеса. 74% компаний заявили, что взаимосвязь между эффективностью труда и целями бизнеса является приоритетной задачей в 2015 году. Одним из ключей к достижению этой цели, является регулярная оценка производительности труда. Компании должны изменить подход: перейти от годовой оценки эффективности к созданию организационной культуры, в которой такая оценка осуществляется регулярно и она согласована с целями бизнеса. Учитывая рост количества независимых работников, глобализации рынков и спроса на инновации, организации должны думать по-новому о том, как позиционировать себя на рынке труда и привлекать к себе работников. Brandon Hall Group выделил несколько ключевых факторов необходимых для компаний, желающих сменить свою стратегию по управлению бизнес-эффективностью, включая управление эффективностью персонала, наращивание навыков руководителей и повышение вовлеченности сотрудников (см. рис. 1). Важно отметить, что эти факторы определены для ТОП менеджеров предприятий, а не для HR. Рисунок 1: Основные движущие силы изменений в организации служебной деятельности <img width="721" alt="1.png" src="/upload/medialibrary/b01/b011bfc704f37c3dafa4aa9502e168d4.png" height="278" title="1.png"> <h2> Ключевые стратегии для текущей деятельности </h2> Если традиционные модели повышения эффективности труда не работают, тогда, как должен быть организован новый подход? Непрерывное управление производительностью труда должно быть честным и открытым. Сотрудничество, коммуникации и вовлеченность должны быть в центре этого процесса. Когда управление производительностью труда осуществляется непрерывно, сотрудники не боятся этого процесса. Вместо этого, они будут вовлечены в этот процесс. Первый шаг, чтобы перейти на данный вид управления производительностью труда, необходимо перейти от годовой оценки производительности к регулярной обратной связи. Ежегодные аттестации, оценки и суждения создают барьеры для открытого и честного общения между руководителями и сотрудниками. Половина компаний, опрошенных для данного исследования, проводят аттестацию раз в год, более 30% поводят их каждые полгода. Менее 10% компаний, проводят аттестацию раз в квартал (см. рис. 2). Рис. 2: Оценка эффективности <img width="423" alt="2.png" src="/upload/medialibrary/1f3/1f3a6dba44255541af26297c9843ab75.png" height="340" title="2.png"> С другой стороны, обратная связь предполагает глубокое погружение в оценку результатов и информирование, для того чтобы сотрудники и руководители могли действовать в правильном направлении. Обратная связь подразумевает наличие диалога, что позволяет установить доверительные отношения между руководителем и сотрудником. Для некоторых ведущих компаний, постоянная обратная связь осуществляется не только между руководителями и работниками, но также включает в себя обратную связь между сотрудниками, работающими на одном уровне в организационной иерархии. В результате, компании повышают вовлеченность и взаимодействие. Когда компаниям задали вопрос, какие подобные мероприятия проводятся, почти 50% компаний применяют мероприятия по обсуждению эффективности. Однако менее 10% организаций используют неформальное обсуждение, индивидуальные планы развития, обратную связь согласно методу 360 градусов или обратную связь от множества источников. Рисунок 3: Текущие мероприятия по управлению эффективностью <img width="544" alt="3.png" src="/upload/medialibrary/a9d/a9d681539254e014d5bb7f4d99fcb264.png" height="331" title="3.png"> Компании, которые создают культуру управления производительностью труда, инвестируют в поставщиков решений, которые преобразуют управление производительностью из формальных мероприятий к обеспечению координации усилий сотрудников в соответствии со стратегическими приоритетами. Такие компании отмечают значительное улучшение бизнес-результатов. (См. Рис. 4). Рисунок 4: Бизнес результаты <img width="573" alt="4.png" src="/upload/medialibrary/967/9675e2f54caee1223e6c7efb88e515f3.png" height="323" title="4.png"> <h2> Практические кейсы </h2> <h1> Создавая культуру управления эффективностью в Regency Apartments </h1> Процесс перехода от традиционной модели управления эффективностью, на модель, когда текущая производительность - это часть культуры, не всегда прост. С помощью количественных и качественных исследований, компания Brandon Hall Group выявила ряд примеров из передовой практики и основные рекомендации, на которые стоит обратить внимание. Regency Apartments – фирма средних размеров в Иллинойсе, является одним из таких примеров. Они создали свою корпоративную философию и основные ценности: приверженность, уважение, желание обучаться, с энтузиазмом принимать изменения, а также постоянно совершенствоваться в текущей работе с персоналом. Для поддержки своих целей и ценностей, они внедрили облачное решение для управления производительностью, что помогает менеджерам и работникам поддерживать общение и управлять текущей производительностью труда. Они обеспечили нахождение под рукой у руководителей автоматизированных инструментов обратной связи и управления развитием сотрудников, позволяя первым управлять продуктивностью, обсуждать цели, промежуточные итоги и планы по развитию, а также сопоставлять карьерные устремления сотрудников с умением показывать высокие результаты. Внедрение программного решения шло в соответствии с философией управления талантами, это способствует росту доверия, заботы и вовлеченности, а также стимулирует выдающихся сотрудников развиваться и выполнять поставленные задачи. <h1>Ориентация на результат с Business Results в Craneware</h1> Наибольшее сопротивление у сотрудников вызывает сопоставление производительности труда с бизнес-результатами. Подобная ситуация произошла в компании Craneware, которая успешно увязала производительность с навыками и вовлеченностью. Craneware - ведущий поставщик автоматизированных решений, которые позволяют управлять финансовыми показателями в медицинских компаниях. Благодаря регулярной оценки эффективности, Craneware добился преодоления разрыва в коммуникациях между работниками и менеджерами, что способствует развитию бизнеса. <h2> Ключевые моменты </h2> <table border="1" cellpadding="10" cellspacing="10" class=""> <tbody> <tr> <td style="background-color: #6ccff7;"> Инвестируйте правильно </td> <td style="background-color: #6ccff7;"> Поощряй честность </td> <td style="background-color: #6ccff7;"> Выходи за рамки обсуждения </td> </tr> <tr> <td style="text-align: center; background-color: #ebebeb;"> Выбирая поставщиков решений для управления эффективностью, необходимо обращать внимание на их опыт, и стремление помогать клиентам создавать высокопроизводительную культуру, в которой человек хочет добиваться успеха. </td> <td style="text-align: center; background-color: #ebebeb;"> В процессе регулярной оценки эффективности всегда должен присутствовать диалог и честное обсуждение. Производительность снижается, когда присутствует только оценка прошлого и растет при наличии регулярного диалога между работником и менеджером относительно достижения общих целей в будущем. </td> <td style="text-align: center; background-color: #ebebeb;"> Компании, где успешно реализуется непрерывное управление эффективностью, поощряют постоянное обсуждение. Это включает в себя непрерывную обратную связь о производительности труда, обсуждение индивидуальных планов развития, «одноуровневую» обратную связь, и обратную связь согласно методу 360 градусов. </td> </tr> </tbody> </table> - Мэделин Лаурано Vice President and Principal Analyst, Talent Acquisition, Brandon Hall Group

О значимости непрерывного управления производительностью труда

Возврат к списку

Мероприятия

Вебинар: «Управление эффективностью сотрудников офиса в реальном времени. Совместная работа над задачами и проектами» 24.05.2018

Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!

Поздравляем!

Спасибо за интерес к материалам компании ТопФактор

Для подтверждения рассылки следуйте инструкции, отправленной на email.