icon
+7(495)508-56-27
icon
  • О продукте
  • Решения
  • Услуги
  • Расписание мероприятий
  • Партнерам
  • Ресурсы
  • Контакты
  • Размер бизнеса не имеет значения, когда речь идет о принципах управления

    Что малый бизнес может заимствовать из управленческой практики крупных компаний

    Что малый бизнес может заимствовать из управленческой практики крупных компаний 10 Октября 2017

    Экономика турбулентна, инвесторы неактивны, конкуренция сильна как никогда – такова сегодняшняя реальность в России. Добавьте цифровизацию, киберугрозы и новые технологии, грозящие перевернуть все традиционные представления о товарах и услугах. Как показал недавний опрос, проведенный Московской школой управления «Сколково», директора непубличных компаний считают важнейшими три вопроса: как развиваться дальше в неблагоприятных условиях, как управлять рисками и как корректировать бизнес-модель.


    Размер бизнеса не имеет значения, когда речь идет о качестве управления. И крупные, и малые компании банкротятся по одним и тем же причинам: неспособности адаптироваться к меняющемуся рынку, плохого планирования денежных потоков, неэффективного операционного управления. Система корпоративного управления подразумевает, что в компании есть стратегическое руководство, ведется мониторинг исполнительного топ-менеджмента, соблюдается принцип подотчетности акционерам и т. д. Что из нее может взять на вооружение малый и средний бизнес?


    Система управления зависит от этапа развития компании. Каждая компания проходит четыре стадии: становление, активный рост, стабилизация, масштабирование.


    Когда компания – стартап, главное – запустить бизнес. Все решения принимаются централизованно, небольшая команда работает в режиме многозадачности. Но на одном энтузиазме далеко не уедешь: бизнес-процессы не упорядочены, сотрудники, работающие с перегрузкой, могут разбежаться. Чтобы снизить риски, надо соединить предпринимательский дух стартапа с системным подходом: определить цель бизнеса и донести ее до окружающих, распределить функции в команде, наладить бухгалтерский учет и управление финансами.


    Если компания встала на ноги и активно развивается, появляются новые проблемы: увеличить продажи, расширить ассортимент, выйти на новые рынки. Численность команды растет. Вопросы теперь делятся на оперативные, требующие немедленного решения, и стратегические, от которых зависят перспективы бизнеса. Компания начинает зависеть от конкретных менеджеров, страдать от избыточной централизации, ей может не хватать стратегического видения или финансового контроля. Нужно строить систему сдержек и противовесов, для этого налаживать службу персонала, систему финансового контроля, а также подготовить бизнес-план на ближайшие годы. Учредители, которые прежде держали управление в своих руках, начинают привлекать внешних специалистов для обсуждения стратегии и принимать операционные решения в сотрудничестве с исполнительными менеджерами.


    На следующем этапе компания уже квалифицируется как средний бизнес. У нее немаленький штат, развитая оргструктура, постоянные клиенты и партнеры, стабильные денежные потоки. На передний план выходят вопросы эффективности управления и инвестиций. И если все вопросы, включая самые мелкие, решаются по-прежнему единолично, эффективность будет низка. Целая череда банкротств среднего бизнеса в последние годы произошла потому, что управление не справилось с быстрым ростом. Примеры из отечественного ритейла: Carlo Pazolini, Savage, Kira Plastinina сначала один за другим открывали новые магазины, выходили на зарубежные рынки, но стоило рынку стагнировать, как они стали уязвимы из-за высокой централизации и внутренней неэффективности.


    Что из практики корпоративного управления нужно использовать на данном этапе? Прежде всего – еще больше децентрализовать и сбалансировать процессы принятия решений. Привлекать профессиональных управленцев – как в топ-менеджмент, так и в органы стратегического управления. Нужно создавать советы директоров или консультативные советы. Собственнику пора подумать и о преемнике – управленце, который сможет ежедневно заниматься операционным руководством. Тогда собственник сможет сосредоточиться на стратегических решениях – как председатель совета директоров. Подспорьем дальнейшему развитию будут адекватные системы мотивации для ключевых сотрудников, KPI и планы преемственности. Нужна система внутреннего контроля, риск-менеджмента и т. д.


    Следующий этап – масштабирование бизнеса. На этом этапе компания уже практически представляет собой корпорацию, оперативное и стратегическое руководство в которой четко разделены. На этом этапе у предприятий другие проблемы. Как искать новые идеи для развития внутри и за пределами компании? Во что инвестировать? Без системы корпоративного управления двигаться вперед будет невозможно.


    Автор – исполнительный директор Ассоциации независимых директоров


    Что малый бизнес может заимствовать из управленческой практики крупных компаний

    <p> Экономика турбулентна, инвесторы неактивны, конкуренция сильна как никогда – такова сегодняшняя реальность в России. Добавьте цифровизацию, киберугрозы и новые технологии, грозящие перевернуть все традиционные представления о товарах и услугах. Как показал недавний опрос, проведенный Московской школой управления «Сколково», директора непубличных компаний считают важнейшими три вопроса: как развиваться дальше в неблагоприятных условиях, как управлять рисками и как корректировать бизнес-модель. </p> <p> <br> </p> <p> Размер бизнеса не имеет значения, когда речь идет о качестве управления. И крупные, и малые компании банкротятся по одним и тем же причинам: неспособности адаптироваться к меняющемуся рынку, плохого планирования денежных потоков, неэффективного операционного управления. Система корпоративного управления подразумевает, что в компании есть стратегическое руководство, ведется мониторинг исполнительного топ-менеджмента, соблюдается принцип подотчетности акционерам и т. д. Что из нее может взять на вооружение малый и средний бизнес? </p> <p> <br> </p> <p> Система управления зависит от этапа развития компании. Каждая компания проходит четыре стадии: становление, активный рост, стабилизация, масштабирование. </p> <p> <br> </p> <p> Когда компания – стартап, главное – запустить бизнес. Все решения принимаются централизованно, небольшая команда работает в режиме многозадачности. Но на одном энтузиазме далеко не уедешь: бизнес-процессы не упорядочены, сотрудники, работающие с перегрузкой, могут разбежаться. Чтобы снизить риски, надо соединить предпринимательский дух стартапа с системным подходом: определить цель бизнеса и донести ее до окружающих, распределить функции в команде, наладить бухгалтерский учет и управление финансами. </p> <p> <br> </p> <p> Если компания встала на ноги и активно развивается, появляются новые проблемы: увеличить продажи, расширить ассортимент, выйти на новые рынки. Численность команды растет. Вопросы теперь делятся на оперативные, требующие немедленного решения, и стратегические, от которых зависят перспективы бизнеса. Компания начинает зависеть от конкретных менеджеров, страдать от избыточной централизации, ей может не хватать стратегического видения или финансового контроля. Нужно строить систему сдержек и противовесов, для этого налаживать службу персонала, систему финансового контроля, а также подготовить бизнес-план на ближайшие годы. Учредители, которые прежде держали управление в своих руках, начинают привлекать внешних специалистов для обсуждения стратегии и принимать операционные решения в сотрудничестве с исполнительными менеджерами. </p> <p> <br> </p> <p> На следующем этапе компания уже квалифицируется как средний бизнес. У нее немаленький штат, развитая оргструктура, постоянные клиенты и партнеры, стабильные денежные потоки. На передний план выходят вопросы эффективности управления и инвестиций. И если все вопросы, включая самые мелкие, решаются по-прежнему единолично, эффективность будет низка. Целая череда банкротств среднего бизнеса в последние годы произошла потому, что управление не справилось с быстрым ростом. Примеры из отечественного ритейла: Carlo Pazolini, Savage, Kira Plastinina сначала один за другим открывали новые магазины, выходили на зарубежные рынки, но стоило рынку стагнировать, как они стали уязвимы из-за высокой централизации и внутренней неэффективности. </p> <p> <br> </p> <p> Что из практики корпоративного управления нужно использовать на данном этапе? Прежде всего – еще больше децентрализовать и сбалансировать процессы принятия решений. Привлекать профессиональных управленцев – как в топ-менеджмент, так и в органы стратегического управления. Нужно создавать советы директоров или консультативные советы. Собственнику пора подумать и о преемнике – управленце, который сможет ежедневно заниматься операционным руководством. Тогда собственник сможет сосредоточиться на стратегических решениях – как председатель совета директоров. Подспорьем дальнейшему развитию будут адекватные системы мотивации для ключевых сотрудников, KPI и планы преемственности. Нужна система внутреннего контроля, риск-менеджмента и т. д. </p> <p> <br> </p> <p> Следующий этап – масштабирование бизнеса. На этом этапе компания уже практически представляет собой корпорацию, оперативное и стратегическое руководство в которой четко разделены. На этом этапе у предприятий другие проблемы. Как искать новые идеи для развития внутри и за пределами компании? Во что инвестировать? Без системы корпоративного управления двигаться вперед будет невозможно. </p> <p> <br> </p> <p> Автор – исполнительный директор Ассоциации независимых директоров </p>

    Что малый бизнес может заимствовать из управленческой практики крупных компаний

    Что малый бизнес может заимствовать из управленческой практики крупных компаний

    Что малый бизнес может заимствовать из управленческой практики крупных компаний

    Что малый бизнес может заимствовать из управленческой практики крупных компаний

    Возврат к списку






    Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!

    Поздравляем!

    Спасибо за интерес к материалам компании ТопФактор

    Для подтверждения рассылки следуйте инструкции, отправленной на email.

    ТопФактор
    ТопФактор - это уникальная команда, способная решать сложные вопросы повышения эффективности деятельности любого предприятия за счет обучающего консалтинга, внедрения технологий BPM (Business performance managements) и автоматизации рутинных функций. Мы помогаем компаниям и их руководству управлять и анализировать данные в режиме реального времени, что позволяет своевременно принимать взвешенные решения.
    123423
    Россия
    Москва
    ул. Шаболовка, д.34, стр.5, офис 7
    +74955085627 , +78442900620
    info@topfactor.pro
    ТопФактор

    ТопФактор

    Логотип компании ТопФактор

    ТопФактор

    ОШИБКА: Не задан URL картинки (заполните свойство Ссылка на картинку или Ссылка на миниатюру)

    ,