Ролевая модель и продуктивность команд

788 просмотров
0 комментариев
29.07.2022 14:35:00
От главного редактора

1. Связь уровня вовлеченности и взаимоотношений в команде. Связь уровня вовлеченности и результативности команд


 Уровень вовлеченности сотрудника зависит от многих факторов. Часть из них влияет непосредственно на вовлеченность в короткой перспективе, а другие оказывают постепенное влияние на длинном промежутке времени.
Так, например, совместимость ценностей сотрудника и культуры компании – значимый показатель вовлеченности. При этом расхождение во взглядах и ценностях в коллективе проявляется не сразу, поэтому напряженность от этого, как правило, накапливается постепенно. Влиять на эту закономерность затруднительно в силу высокой сложности изменения ценностей и ее вариативности. В случае конфликта ценностей сотрудника и коллектива более продуктивны превентивные действия: диагностика соискателя на совместимость с ценностями компании/подразделения/руководителя.
Но есть такие факторы вовлеченности, которые влияют на вовлеченность сотрудника непосредственно и сразу. С одной стороны, такие факторы легче поддаются коррекции, а с другой стороны, они проявляются в контексте конкретной рабочей ситуации.

Участие в командной работе как фактор вовлеченности

В июле 2018 г. Исследовательский институт ADP (ADP Research Institute) провел оценку уровня вовлеченности работников в 19 странах мира. Наиболее значимым показателем высокой вовлеченности оказалась работа в команде. Сотрудники, которые работают в команде, в 2,3 раза чаще максимально вовлечены. Этот результат справедлив для всех стран, участвовавших в исследовании.
«Например, в Бразилии среди тех, кто выполняет только индивидуальные задачи, процент максимально вовлеченных составил 5, а среди командных работников — 15. В Сингапуре среди тех, кто не работает в командах, максимально вовлечены в рабочие процессы всего 4%, а среди тех, кто работает в командах — 22%» (Маркус Бакингем, Эшли Гуделл. «Это так не работает!») Эта закономерность распространяется на удаленных и внештатных сотрудников: если они работают в командах, чаще оказываются более вовлеченными, чем их офисные коллеги-одиночки. Таким образом, участие в командной работе само по себе является мощным инструментом повышения вовлеченности вне зависимости от временного или постоянного, удаленного или «офисного» статуса сотрудника или его функциональной позиции.

2. Вовлеченность и продуктивность команд


Сам факт участия в командной работе, однако, не является гарантией высокой вовлеченности сотрудников. В рамках исследования ADP 83% работников заявили, что они работают в командах, но в одних командах вовлеченность выше, чем в других.
Ощущение «вписанности» в командную работу, чувство включенности в рабочий коллектив и полезности ему являются факторами, повышающими вовлеченность и удовлетворенность от работы в команде.
В свою очередь, продуктивность командной работы во многом зависит от степени вовлеченности ее членов.
По мнению Ф. Сандала и А. Филлипса (книга «Потенциал команды»), успешные команды могут быть определены через два измерения:
продуктивности и
позитивности.
Факторы продуктивности определяют способность команды достигать оставленных целей. К ним авторы концепции относят:
  • командное лидерство;
  • умение распоряжаться ресурсами;
  • эффективный процесс принятий решений;
  • проактивность;
  • подотчетность;
  • целевое управление;
  • согласованность.
Факторы позитивности включают:
  • доверие;
  • уважение;
  • дух товарищества;
  • открытое и эффективное общение;
  • конструктивное общение;
  • уважение к различиям;
  • оптимизм.
В зависимости от выраженности факторов продуктивности и позитивности команды можно разделить на 4 категории. См рисунок 1
Факторы продуктивности и позитивности команды
Команды с высокой продуктивностью, но низкой позитивностью могут существовать и удовлетворять руководство результатами своей работы. Но в таких командах устанавливается высокий уровень стресса и, как следствие, сотрудники быстро выгорают и покидают команду. В долгосрочной перспективе это наносит вред как команде, так и компании:
  • идет постоянное вымывание компетенций и опыта;
  • появляются дополнительные расходы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников;
  • снижается прибыльность бизнеса.
Можно сказать, что члены таких команд обладают высочайшей вовлеченностью, но сгорают, как спички.
Выгорание сотрудника
Обратное состояние – высокая позитивность, низкая продуктивность – означает комфортное состояние сотрудников, но не сопровождается высокой вовлеченностью. Скорее, речь идет о равнодушии к поставленным задачам и желании избежать, как рабочих конфликтов, так и усилий для достижения целей команды.
Но найти причины сниженной продуктивности и позитивности не всегда просто. Полезным инструментом может стать исследование распределения и исполнения командных ролей. Такая аналитика может помочь выявить области конфликтов, разрывов, неудовлетворенных ожиданий в командном взаимодействии, понять причины снижения позитивности командного климата.

3. Модели командных ролей. Диагностика по командным ролям


В управленческой психологии сосуществует несколько конкурирующих моделей командных ролей. Для диагностики командных ролей в предлагаемой нами методике используется дополненная модель ролей Ицхака Адизеса:
Командные роли
Модель Адизеса описывает роли в управленческой команде, определяя их значимость в зависимости от разных этапов развития организации. По нашему мнению, структура управленческой команды и стадии развития организации могут быть экстраполированы на команду любого формата, в том числе, локальные проектные команды или команды, возникающие на основе устойчивых бизнес-процессов.
Дополнительная роль Эксперта находится вне аналогий с управленческими функциями и описывает сотрудников, чья роль – накопление и поддержка развития компетенций по предметным областям деятельности компании/команды, она является в большей степени значимой для оценки продуктивности всей команды.

4. Изменение понятия команда. Временные проектные команды, кроссфункциональные команды, участие во многих командах одновременно


Руководители не всегда понимают, в каких командах и с каким составом работают сотрудники компании.
Новые времена мобильности (как сотрудников внутри компании, так и самих корпоративных границ) и матричного управления, а также постоянных изменений в компаниях ставят под вопрос:
  • определение сущности командной работы как таковой и
  • определение границ команд внутри компаний.
«Главная проблема для почти всех современных организаций состоит в том, что их устройство не позволяет им знать достаточно много о своих командах. Сегодняшние кадровые системы являются продолжением финансовых систем и поэтому способны отражать лишь ячейки «кто кому подчиняется» в организационных таблицах. А реальная работа, естественно, происходит не в соответствии с этими структурированными ячейками.
Из тех, кто заявил, что работает в командах, 65% сказали, что они работают более чем в одной команде и что эта команда не представлена в штатном расписании.
Организации не знают, сколько у них команд, кто в них состоит и какие команды самые лучшие и заинтересованные. (Маркус Бакингем, Эшли Гуделл. «Это так не работает!»)
Любая компания сегодня имеет:
  • формальную организационную структуру, закрепленную в штатном расписании и приказах о начале проектов, и
  • неформальные команды, которые образуются без документального оформления для решения конкретных задач или действуют на постоянной основе «поверх» границ подразделений.
Сотрудники, находящиеся в одном структурном подразделении, могут не образовывать команду вовсе. Так часто бывает в проектных организациях, где команды образуются по кросс-функциональному принципу из сотрудников нескольких функциональных подразделений.
Что касается реальных команд, которые существуют благодаря постоянным и устойчивым связям между сотрудниками: такие команды не закреплены формально и о их существовании, состоянии и продуктивности можно только догадываться. В такой ситуации отсутствуют возможности управлять их динамикой, предотвращать их выгорание и распад.
Для каждого отдельного сотрудника работа в разных командах может иметь разную степень важности, занимать разное время и в разной степени влиять на состояние вовлеченности.
Компаниям необходимо иметь инструменты выявления реальных команд и оценки взаимодействия в них для повышения их продуктивности.

5. Сетевой анализ как способ установления командных границ


Одним из таких инструментов может быть анализ взаимодействия сотрудников внутри компании на основании цифрового следа – организационно-сетевой анализ (ONA).
В отличие от аналитики опросов и организационной структуры для получения результатов коммуникации сотрудников компании между собой - ONA отражает реальную карту коммуникаций в компании.
Благодаря сетевому анализу компании могут выявить устойчивые паттерны взаимодействия, которые возникают для решения отдельных задач или в ходе регулярных бизнес-процессов.
Карты коммуникаций позволяют увидеть:
  • реальные границы команд, которые могут совпадать или нет с границами формальных подразделений,
  • реальных лидеров мнений, через которых происходит наибольшее число коммуникаций,
  • изолированных сотрудников, кто остается в стороне от общения, что может быть симптомом неудачной организации работы в командах, отказа от общения с сотрудником со стороны других членов команды или выгорания самого сотрудника,
  • каналы общения, которыми сотрудники предпочитают пользоваться для получения и распространения информации, обсуждения рабочих задач,
  • типы рабочих сообщений и тем, которые вызывают наименьший и наибольший отклик среди сотрудников.
Слайд2.png
Как пишет Greg Newman, организационно-сетевой анализ позволяет собрать данные о динамичном «социальном капитале» в дополнение к статичному «человеческому капиталу», на который обычно полагаются HR-эксперты и people-аналитики. Социальный капитал включает сети и взаимоотношения, которые выстраивают сотрудники, чтобы работа была выполнена.
Важность социального капитала
В программном продукте «Управление вовлеченностью и командной эффективностью» данные для сетевого анализа могут собираться на основе цифрового следа сотрудника - информации о взаимодействии сотрудников с использованием корпоративных мессенджеров и электронной почты.
Не нарушая границ приватности сотрудников – не анализируя содержание сообщений, система создает графы взаимодействия сотрудников друг с другом, учитывая частоту общения, интервалы между коммуникациями, различая реакцию на коллективные и персональные письма и обсуждения.
Регулярные «снимки» коммуникативной активности помогут компании:
  • выделить постоянные паттерны общения;
  • увидеть динамику в социальных взаимодействиях, что даст новое представление о командах, реально работающих в компании.
Вовлеченность и выгорание членов команды

6. Диагностика команд с использованием ролевой модели


Карта реального командного взаимодействия в компании создает возможность для продуктивной командной диагностики на основе ролевой модели.
Ролевая диагностика может проводиться по нескольким ракурсам:
  • самооценка: сотрудник проходит опрос для определения предпочитаемых им ролей в команде;
  • какие роли исполняет сотрудник в реальной командной работе, по оценке коллег;
  • пожелания коллег к исполнению ролей сотрудником: исполнение каких ролей ожидают от сотрудника другие члены команды;
  • оценка членами команды полноты ролей, исполняемых в команде: какие роли в команде не исполняются или исполняются слабее всего.
Сопоставляя данные оценки, проведенной под разными углами и в динамике, можно выявить причины выгорания и низкой вовлеченности отдельных сотрудников или причины падения продуктивности и позитивности в команде в целом.
На основании полученных данных могут планироваться корректирующие действия, которые могут включать:
  • индивидуальный и командный коучинг в области открытого и конструктивного общения, уважения различий между сотрудниками и их ролями в команде;
  • изменение командных процессов относительно распределения ответственности, принятия решений, согласованности действий.
Работа с командой имеет циклический характер, соответствующий управленческому циклу Деминга: - диагностика командного взаимодействия; - определений препятствий к росту позитивности и продуктивности команды; - проведение корректирующих мероприятий; - повторная диагностика для определения эффективности проведенной работы.

7. Обсудим некоторые типичные ситуации, которые могут быть обнаружены с помощью ролевой диагностики.


Ситуация №1. Перегруженность сотрудника ролями.

Сотрудник демонстрирует признаки выгорания. По результатам сетевого анализа и оценки со стороны коллег, можно сделать вывод, что причина в перегрузке сотрудника разными ролями в нескольких командах. При этом коллеги ожидают еще большей погруженности сотрудника в командные задачи.
Решение: разгрузка сотрудника, освобождение от ролей, которые в наименьшей степени соответствуют склонностям сотрудника.

Ситуация 2. Чужая роль.

Сотрудник считает наиболее подходящими для себя ролями - Эксперта и Инноватора. На деле большая часть его рабочего времени посвящена задачам, более свойственным Администратору и Перформеру. Сотрудник выполняет их нехотя, с опозданиями и ошибками, что затрудняет работу других членов команды и порождает раздражение и конфликты.
Решение: перераспределение обязанностей. Командный коучинг, посвященный работе с различиями и ценности разных ролей в команде.

Ситуация 3. Пробелы в ролевом репертуаре команды.

Диагностика выявила, что команда состоит из сильных индивидуалистов - Перформеров, Экспертов и Инноваторов. Команда всегда полна идей и умеет достигать результата, если речь не идет о сложных, длинных проектах, где много значит умение организовывать взаимодействие, передавать, хранить и актуализировать информацию, согласовывать действия, вести отчетность. В этих случаях всегда вспыхивают конфликты, каждый тянет одеяло на себя и обвиняет в неудачах других.
Решение: очевидно, что здесь нужны Администратор и Интегратор для развития команды и ее вывода на новые уровни успеха.

Ситуация 4. Неумение переключаться с роли на роль, низкая чувствительность к командному контексту.

Сотрудник считает себя и является в реальности очень сильным Экспертом, отказывается понимать, что командная работа предполагает сотрудничество и определенную степень гибкости во взаимодействии: каковы бы не были предпочтения и склонности, от каждого члена команды требуется переключаться в роли Администратора и Перформера для совместных действий и достижения результата.
Решение: персональный коучинг для развития эмоционального интеллекта и осознания важности расширения репертуара исполняемых ролей. Конкретизация и отработка поведения, соответствующего «чужим» ролям, освоение контекстов, в которых необходимо переключение в другие роли.

Елизавета Виноградова, консультант-методолог

Вернуться в блог
0 комментариев

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи. Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь

Примеры решения бизнес-задач с использованием предлагаемого продукта
Отзыв компании ООО "Планета Лета" по проекту "Управление командной вовлеченностью и эффективностью"
Отзыв компании ООО "Ютим" по проекту "Управление командной вовлеченностью и эффективностью"
Отзыв компании "Доктор Мебель" по проекту автоматизации системы целевого и KPI-управления
Отзыв по проекту внедрения кафетерия льгот в фармацевтической компании Chiesi
КЕЙС ПО АВТОМАТИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА И ПРЕМИРОВАНИЯ В ГРУППЕ КОМПАНИЙ «SCHLUMBERGER»
Отзыв по проекту внедрения целевого управления в научно-производственном предприятии «РАДИУС Автоматика»