Пять практических примеров управления талантами
Как управление талантами помогло решить неразрешимые кадровые проблемы
Автор: Вячеслав Солопов , директор по консалтингу «Консист бизнес групп»
Суть концепции управления талантами в том, что надо выращивать экспертов и менеджеров в своей компании – это выгоднее, чем нанимать их с рынка труда. Вот пять практических примеров управления талантами на российских предприятиях.
Пример 1
Агропромышленная корпорация столкнулась с дефицитом кадров в регионах: специалисты корпорации, работавшие в крупных городах, не хотели ехать в сельскую местность – особенно на Дальний Восток. Корпорация стала отправлять столичных специалистов по очереди в месячные командировки на региональные площадки. Однако это не решало проблему. И четыре года назад компания начала программу управления талантами. Основной ее принцип – гарантировать сотруднику длительную занятость и карьерный рост в компании. Второй принцип: ни один специалист и менеджер не продвинется по службе, если не проработает на провинциальных площадках год или более. Третий: все кадровые решения принимаются строго по результатам выполнения годовых планов эффективности. Концепция «работы на всю жизнь» привлекла выпускников местных вузов, а столичные специалисты стали считать работу в регионах необходимым этапом карьеры. За четыре года заполняемость вакансий сотрудниками, подготовленными в компании, выросла с 22 почти до 40%.
Пример 2
Московская фармкомпания, скупив несколько региональных заводов, в течение двух лет не могла побороть местничество. Менеджеры заводов оставались лояльными прежним командам, лоббировали для них инвестиции и заказы вразрез с интересами холдинга. Например, наиболее рентабельной продукцией компании были дженерики сердечно-сосудистых препаратов, а региональные заводы ориентировались на витамины и парафармацевтические средства, саботируя перестройку производства. В 2016 г. холдинг начал программу управления талантами, по которой сотрудники стали назначаться на должности исключительно по KPI. У кого показатели эффективности были выше, тот и назначался на должность, на каком бы заводе она ни была. В управленческие команды разрешалось включать не больше двух выходцев с конкретного предприятия, но не менее одного, чтобы учитывать специфику данного завода. За два с лишним года холдингу удалось полностью интегрировать приобретенные заводы.
Пример 3
Розничный банк имел около 20 региональных филиалов. Затраты на персонал в них были на 20–30% выше, чем в отделениях в столице: каждый управляющий филиалом имел по полдюжины высокооплачиваемых заместителей. Ответственность размывалась, принятие решений затягивалось. Правление банка стало внедрять управление талантами. Теперь каждому управляющему филиалом полагался только один зам, причем каждый руководитель и каждый зам должны были быть широкими специалистами, разбирающимися в банковском деле, IT, маркетинге и управлении. Управляющие в течение года учились в корпоративном университете тем дисциплинам, которыми они хуже владели. А заместителей выбирали из числа прежних замов по принципу максимального кругозора. Управляющий и зам работали в одном кабинете, чтобы добиться абсолютной взаимозаменяемости. Затраты на персонал снизились на 60%.
Пример 4
Другой российский банк не мог наладить передачу опыта между менеджерами по продажам. Разница между звездами и новичками по объемам, прибыли, скорости заключения сделок, продаже дополнительных продуктов была чуть ли не пятикратной. Но звезды не хотели воспитывать конкурентов. Опытным менеджерам предложили подключать к своим сделкам молодых специалистов за дополнительное вознаграждение в 2–5 п. п. от суммы сделки. Менеджеры получали также процент за кураторство самостоятельной работы новичков. И если новичку под руководством наставника удавалось заключить сделку со «звездными» показателями, куратор получал такой же процент, как если бы провел сделку сам. Показатели новичков стали расти, а опытные менеджеры не потеряли в заработке.
Пример 5
Из многопрофильного IT-холдинга стали уходить специалисты, хотя их способности могли найти применение в дочерних компаниях. Холдинг начал внедрять систему управления талантами. Он выделил пять категорий наиболее ценных сотрудников группы: управленцев, разработчиков, продавцов, консультантов и аналитиков.
Каждый из сотрудников стал раз в полгода проходить комплексную оценку по методике «360 градусов», в которой участвовали начальники подразделений, непосредственные руководители, клиенты, коллеги и менеджеры по персоналу. По 10 критериям формировался рейтинг по 100-балльной шкале. Регулярная оценка позволяла вовремя выявить сотрудников, чей рейтинг был слишком высок для занимаемой должности, и предложить им более высокие посты в другой компании. Например, начальник группы с рейтингом выше 80 баллов мог претендовать на должность начальника отдела. Текучесть кадров снизилась на 30%.
