Мотивация и автоматизация: внедрение KPI в организации

Условия задачи: В компании KK Media была внедрена и привязана к системе вознаграждения система KPI. В настоящее время компания ищет наиболее правильное единое техническое решение для работы с системой KPI.

Вопрос: Каковы важнейшие требования к такому решению? Что необходимо учесть заказчику (HR-департаменту) при разработке и внедрении?

Александр Трошин, технический директор «Манго Телеком»:

Одно из самых важных требований — прозрачность и гибкость показателей, по которым будут оценивать сотрудников, то есть возможность оперативно загрузить эти данные и, конечно, «вытащить» из системы результат, чтобы мгновенно, иногда даже не дожидаясь конца отчетного периода, понять степень эффективности работы того или иного сотрудника, подразделения или отдела. И уже на основе полученной информации принять необходимое решение («подтянуть» сотрудника, если он не справляется; премировать, если его показатели выше средних по отделу и т.п.). Особенно это касается ключевых департаментов компании, приносящих прибыль, — службы продаж и департамента по работе с клиентами (ошибки которых могут дорого стоить компании в прямом смысле слова), а также подразделений «оперативного реагирования» — техподдержки и операторов внутреннего call-центра (секретарей на ресепшн), так как неправильная отработка корпоративных сценариев или недостаточно быстрое закрытие клиентских заявок может негативно отразиться на лояльности существующих клиентов.

Что необходимо учесть заказчику (HR-департаменту) при разработке и внедрении?

Я бы посоветовал HR-специалистам внимательно относиться к средствам сбора и анализа объективной информации о фактической работе сотрудников. Я имею в виду инструменты, поставляющие аналитическую информацию в HRM-системы. Среди таких систем особенно важны средства ведения и анализа различных видов коммуникации сотрудников с внешним миром (по телефону, почте и др.). Причем телефонное направление, пожалуй, самое важное. Во-первых, этот вид общения используется практически при любом взаимодействии с клиентами, партнерами, руководителями и коллегами. Во-вторых, телефонную связь контролировать труднее, чем обмен почтой или факсами. Здесь значительные преимущества может дать, например, использование виртуальных АТС, которые полностью охватывают все структурные подразделения территориально-распределенной организации, включая «мобильных» и удаленных сотрудников в общее рабочее поле.

К тому же профили специалистов, как и показатели KPI, введенные в HRM-систему, должны описываться с учетом общих перспектив развития и целей компании. Увидеть и рассчитать эту перспективу российским компаниям, к сожалению, часто мешает низкая степень выстроенности общих HR-процессов. На практике острота вопроса снимается, опять же, введением простых и понятных статистических показателей по отдельным специалистам или службам. На эту статистику HR-департамент может ориентироваться, оценивая, например, работу отдела продаж, клиентского отдела или первой линии техподдержки. Оценить реальные показатели можно благодаря количеству принятых и пропущенных звонков, длительности разговоров с клиентами, времени дозвона в компанию или ключевой отдел, соотношению между принятыми звонками от потенциальных клиентов и заключенными сделками, правильностью отработки корпоративных сценариев, количеству «закрытых» претензий и пр. Если такие показатели всегда под рукой, если есть возможность регулярно обновлять и вводить их в HRM-систему, вопрос автоматизированной оценки специалистов заметно облегчается, и это стоит предусмотреть уже на начальном этапе разработки и внедрения технического решения для работы с KPI.

Алексей Попов, директор программ Executive MBA Стокгольмской Школы Экономикив России:

Странно, но заинтересованность многих компаний в KPI не утихает и по сей день. Активность, с которой многие менеджеры занимаются составлением разнообразных KPI для своих сотрудников, можно назвать модой, повальным увлечением или современным трендом в менеджменте.

Наши слушатели ЕМВА-программ часто рассказывают об использовании KPI в своих компаниях. Конечно, есть положительные примеры, когда удается создать стройную систему измерения выполненной работы и адекватно мотивировать персонал на повышение производительности труда. Но иногда встречается и другое. Когда, например, в отчаянии написать KPI для группы дизайнеров руководитель начинает думать о собственной некомпетентности. Меня удивляет слепая вера, с которой некоторые относятся к использованию «инструмента» KPI как к священной корове — вера в универсальность и всеобщность, без попытки задуматься, что «все есть яд, и все есть лекарство», как говорил мудрый Авиценна. Вдумчивый менеджер должен понимать, что любая новация, любой «инструмент менеджмента» имеет свою область применения, и вне рамок этих областей применять его неэффективно, бессмысленно и даже вредно.

Можно ли вообще дать универсальные советы HR-менеджерам и собственникам бизнеса, как правильно применять метод KPI? Я бы посоветовал разделить бизнес-процессы в компании (и соответственно очертить области специализации сотрудников — позиции) на 3 группы по признакам:

1. позиции, на которых применение KPI очевидно дает эффект и где отработана система измерения производительности труда;
2. позиции, где применение метода KPI возможно только частично и может потребовать изрядных инноваций со стороны топ-менеджмента (можно назвать это компромиссной областью);
3. позиции, в оценке которых от применения KPI надо отказаться. Последнее ввиду того, что качество или количество эффективного труда невозможно измерить, а измерения косвенных параметров (например, количество созданных или забракованных дизайн-макетов) не дают никакого представления о реальной эффективности команды и не создают этой команде никакой дополнительной мотивации.

Иными словами, универсальность во внедрении KPI в каждой рабочей точке бизнеса невозможна.

Мария Маргулис, генеральный директор агентства «1000 кадров»:

Первое требование к такой системе — это возможность ее интергации с уже существующими управленческими системами. То есть она должна получать данные автоматически из уже работающих систем ERP и CRM, а затем управлять ими и соотносить их с соответствующими показателями KPI, прописанными в HR-политике компании. Другими словами, цифры объема продаж, от которых будет зависеть, например, KPI продавца и его доход, не должны вноситься в эту систему вручную, а поступать автоматически из системы учета продаж, которая уже работает в этой организации.

Во-вторых, система должна быть простой и понятной для пользователей. Желательно, чтобы она была открыта к изменениям, вносимым авторизованными пользователями (или администраторами), а не представляла законченный и закрытый продукт. Кто знает, может быть, какой-то из KPI через год перестанет быть актуальным?

Еще, на мой взгляд, она должна быть понятной и прозрачной по схеме расчетов. Для этого к системе должно прилагаться доступное и емкое руководство пользователя, в котором будут расшифрованы те или иные формулы расчетов. Важно, чтобы все получатели конечной информации могли полностью доверять тем сведениям, с которыми оперирует эта система. Ведь от результатов зависит оценка работы отдельных сотрудников, целых отделов и, в конечном итоге, размер их материального вознаграждения.

Лучше, чтобы все участники процесса/заинтересованные лица (и работники, и линейные руководители, и отдел персонала) имели доступ к своим данным. В идеале сотрудники должны в любой момент иметь возможность посмотреть свои предыдущие и текущие результаты, а если эти результаты будут тут же оцениваться в финансовом выражении, то тогда такая система будет прямо стимулировать на достижение тех показателей, которые и вложены в KPI. Руководители также должны иметь возможность мониторить результаты отдельно своих подчиненных и подразделения в целом. При этом, как говорилось выше, желательно, чтобы вся схема от момента появления входящих данных для расчета KPI, сама схема расчета и собственно получение конечных результатов были прозрачны и поняты и сотрудникам, и руководителям. В таком случае доверие к самой системе KPI будет выше, впрочем, как и мотивация на их достижение. Да и лояльность сотрудников тоже укрепится.

Важно также отметить, что, как и любое нововведение, такую систему важно грамотно представить всем пользователям, чтобы уменьшить закономерное «сопротивление», которое, как правило, возникает на начальной стадии внедрения проекта.

Наталья Клюшина, консультант по подбору персонала, АНКОР в Санкт-Петербурге:

По наблюдениям наших клиентов, переход на систему KPI часто вызывает много вопросов среди сотрудников. Поэтому для HR-службы важно, чтобы такой переход прошел как можно более гладко, прозрачно и понятно для персонала. Это необходимо учитывать при формулировании технического задания для разработчиков системы администрирования системы KPI.

Имеет смысл ориентироваться на такую систему, которую будет легко внедрять, адаптировать под потребности конкретного предприятия. При этом важно, чтобы она была удобна и понятна любому пользователю, не требовала особых затрат на администрирование и сопровождение, могла интегрироваться с уже существующими информационными системами (1С, ERP, CRM, Excel и т.д.).

Иногда компании на этапе внедрения приглашают внешнего консультанта, который становится, по сути, проектным тренером и обучает, прежде всего, команду высших руководителей, обеспечивает поддержку их идеи внедрения KPI. Важно понимать, что отношение высших руководителей к разработке и внедрению ключевых показателей эффективности имеет решающее значение. Если у них есть четкое понимание данного процесса и заинтересованность в нем, то проект будет успешным.

Ольга Леонова, руководитель отдела кадрового учета и расчета ЗП бизнес-направления 1С:

Специалисты холдинга KK Media решили важную и трудную задачу. Но хочу отметить, что внедрение системы поощрения по KPI может считаться успешным, только если оно действительно позволит добиться тех целей, для достижения которых формировались показатели эффективности. Для того чтобы анализировать успешность действия системы мотивации, необходимо обеспечить информацией всех участников процесса. Кроме того, важен вопрос оптимизации работы с KPI. Наиболее правильное решение — это автоматизация функций регистрации и расчета KPI, анализа результатов по KPI, начисления вознаграждения, анализа эффективности применения новой системы мотивации по KPI.

Первое, чего следует избегать — попытки автоматизировать сразу все процессы. Обычно это заканчивается провалом. Работа по мотивированию сотрудников очень сложна, связана со множеством других участков работы и должна изменяться в соответствии с потребностями компании. Во-вторых, важно запустить «точечную», «слепую» автоматизацию, не учитывающую планы развития. До старта работ по проекту необходимо составить общий перспективный план автоматизации. Далее необходимо разбить этот план на этапы, первый из которых должен включать только участки с проработанной методикой, значительно облегчающей процесс.

Выбирать решение для автоматизации необходимо с учетом дальнейшего расширения функционала системы. Если в перспективном плане есть, например, проведение аттестаций, то потребуется заранее узнать, как можно будет использовать для этого программу. В случае когда сотрудники, рассчитывающие KPI, не должны видеть результаты в виде начислений — важно знать на этапе подготовки, возможна ли реализация подобного разграничения прав.

Выбранное решение должно позволять получать и передавать данные в смежные программные системы, используемые в компании. Приведу несколько примеров, требующих подобной интеграции:

• загрузка данных для расчета KPI, которые уже присутствуют в других информационных системах (например, данные по продажам, количеству договоров, клиентам в торговой системе);
• загрузка данных по отработанному времени из системы табельного учета;
• загрузка данных по выработке из системы производственного учета;
• выгрузка данных по назначенной нематериальной мотивации (компенсации, страховка) в бухгалтерию;
• загрузка данных по уровню компетенций сотрудников из программы тестирования.

Наиболее сильное мотивационное воздействие оказывает на сотрудников информация по собственным достижениям, сравнение их результатов с результатами других сотрудников, а также изучение динамики изменения своих результатов по KPI и отражение повышения результативности на начислениях. Для этих задач полезна возможность выгружать эти данные на корпоративный портал или отправлять автоматически сотрудникам по почте.

По опыту специалистов нашей компании, удобно разрабатывать функционал по работе с KPI на базе системы кадрового учета, так как в ней есть множество необходимых подробных данных по персоналу. В эту систему можно загружать данные о KPI из других программ и выгружать сведения по итоговым суммам вознаграждения в расчет зарплаты для начисления сотрудникам.

Перед стартом работ по проекту требуется обязательно посвятить в ваши перспективные планы специалистов, которые будут помогать в разработке и внедрении. Это необходимо для выбора ими в каждом конкретном случае правильного решения, не препятствующего общим планам организации. В противном случае может возникнуть необходимость на каждом следующем этапе автоматизации переделывать то, что сделано до этого.

Наш отдел кадрового учета и расчета ЗП занимается автоматизацией бизнеса на базе решений 1С, и мы можем предоставить рекомендации по этим решениям. Кроме того, решения на базе 1С позволяют адаптировать функционал к требованиям предприятия, имеют высокие возможности интеграции.

Елена Сардовская, директор по персоналу:

Абсолютно правильное решение KK Media искать единую систему для учета, расчета и анализа показателей KPI.

Компания успешно развивается тогда, когда все звенья ее деятельности работают как цельный организм, поэтому очень важно, чтобы система KPI учитывала деятельность всех подразделений, а не только, скажем, отдела продаж. Если все сотрудники мотивированы на успешную, слаженную работу, то эффект должен быть синергическим.

Также очень важно, чтобы система была прозрачна для сотрудника и учитывала все аспекты его деятельности, в противном случае мотивация превратится в демотивацию.

Если принимать во внимание вышесказанное, то получается, что это должна быть система уровня ERP, то есть позволяющая автоматизировать все процессы в компании, с одной стороны, а с другой — иметь гибкий и развитый модуль кадрового учета и расчета зарплаты. Дальше необходимо идти от специфики бизнес-процессов компании.

Необходимо смотреть решения, предлагаемые той или иной системой, и разбираться, насколько они «ложатся» на ваши процессы. Важно помнить, что крайне нежелательно перекраивать полностью базовое решение: чаще уже устоявшиеся процессы оптимизируют и подстраивают под систему, а не наоборот.

Анна Шевченко, руководитель отдела по подбору персонала Veeam Software в Европе и регионе Emerging Markets (регион развивающихся рынков, включающий Россию, СНГ, Восточную Европу и Ближний Восток):

Если KPI — это инструмент измерения поставленных целей, то и система, которая будет обслуживать такие измерения, должна отвечать структуре этих целей. В первую очередь это означает, что система (CRM или ERP) должна быть достаточно гибкой для того, чтобы быть адаптированной под измерение любых поставленных задач: и качественных, и количественных.

Кроме того, система должна учитывать и специфику каждого структурного подразделения компании, так как любой отдел несет в себе массу разных функций.

Например, есть несколько возможностей для измерения KPI рекрутеров и/или специалистов по персоналу: так, можно оценивать объем достигнутой цели, будь то количество закрытых позиций, количество нанятых в месяц людей, количество уволенных из компании и т.д. Учитывая, что все HR-специалисты для измерения эффективности своей работы используют более-менее одинаковые показатели, то и KPI-система должна «уметь» вести эти стандартные подсчеты: к примеру, сколько звонков в день сделал рекрутер, сколько собеседований провел, сколько человек было приглашено на финальный тур собеседования и т.д. Сюда же относятся объем и качество проводимых внутренних социальных программ (обучение, тренинги), а также системы мотивации сотрудников — насколько успешно они реализуются и насколько актуальны для персонала. Также должна учитываться обслуживающая функция: как специалистам компании оказывается поддержка при поездках в командировку; насколько вовремя предоставляются те или иные документы по запросам сотрудников. Причем желательно, чтобы все подсчеты велись в автоматическом режиме, чтобы не тратить время на внесение данных руками.

Так как часть задач любого отдела носит процессинговый характер, система должна позволять отмечать процент выполнения задачи либо выбирать статус задачи из списка предложенных статусов. А чтобы управляющему составу было удобно ориентироваться в системе KPI, в ней должна быть предусмотрена функция составления различного рода отчетов. Например, по результатам работы за квартал или по любым другим показателям, актуальным для каждой конкретной компании. Кстати, что касается отчетности, то, на мой взгляд, очень важно при работе с CRM-системой иметь возможность создавать собственные отчеты, а не использовать то ограниченное количество шаблонов, которое система готова предложить. Лучше всего сразу выбирать систему, которую можно будет подстроить под нужды организации.

Также важно понять, будет ли данное техническое решение использоваться всеми отделами, либо оно будет предназначено какому-то одному департаменту в компании. Крупные организации предпочитают устанавливать у себя объемные ERP-системы и набирать определенное количество модулей, почти готовых к использованию конкретными отделами. Иногда процесс идет по-другому, и для каждого отдела приобретается небольшая CRM-система, которая обслуживает процесс только одного направления деятельности компании. Для компаний среднего размера зачастую это наиболее эффективное решение, так как CRM-система обычно более гибка и проста в обслуживании и может поддерживаться внутренними силами компании. Как бы то ни было, главным требованием к системе, которая обслуживает процессинг и высчитывает KPI сотрудников, с моей точки зрения, является гибкость, так как это качество позволяет эффективно встраивать ее в бизнес компании.

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»:

При разработке и внедрении системы KPI очень важно наличие общей стратегии, необходимо определить цели организации с учетом того, насколько их достижение пойдет во благо компании. Система должна использоваться постоянно в обязательном порядке и иметь поддержку со стороны руководства.

При выборе технического решения для реализации KPI нужно предусмотреть возможность интеграции с другими системами (бухгалтерские программы, ERP- и CRM-системы, WMS и т.д.) в целях сбора данных, необходимых для создания показателей. Желательно, чтобы система позволяла добиваться единой корпоративной аналитики.

Хороший вариант, если система позволяет выстраивать многоплановые причинно-следственные связи между ключевыми и оперативными, финансовыми и нефинансовыми показателями в соотношении со стратегическими целями компании. Расчет показателей должен вестись в самой системе, а не в ее приложениях. Система должна быть гибкой, прозрачной и легкой в администрировании.

Источник: hr-portal.ru