АВТОМАТИЗАЦИЯ НЕПРЕРЫВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА (Ongoing performance management)

1487 просмотров
0 комментариев
10.03.2018 22:00:00
Статьи

Сегодня мы начинаем публиковать часть исследования компании "Делойт", которое посвящено автоматизации технологии Performance Management. Часть 1 (перевод с английского)

На пути к успеху

За последние пять лет компании радикально изменили подход к задачам Performance management: оценке эффективности работы сотрудников и их поощрению. Сегодня, во времена больших перемен, широко применяются непрерывные методы управления эффективностью. И хотя методы Performance management не внедрены повсеместно, новые практики становятся все более ясными и стандартизированными, и они явно приносят результат. Управление по целям, контроль и непрерывная обратная связь становятся все более распространенными. Новые модели принимают и применяют многие компании.

• Внедрение инструментов performance management набирает обороты: 79% руководителей считают это приоритетным направлением, по сравнению с 71% три года назад, причем 38% называют эту проблему «очень важной».

• Производительность компаний, применяющих Performance management, растет. Исследования показывают, что эффективность организаций с 2015 года выросла на 10%, и большинство из них в значительной степени сосредоточено на подготовке лидеров способных внедрять agile-практику, развивающие методы управления.

• Эффект от этих новых практик высок: 90 % компаний, которые внедрили Performance management, видят прямые улучшения в области управления, 96% говорят, что производственные процессы упростились, а 83% видят качественный диалог между сотрудниками и менеджерами.

Революция Performance management (PM) набирает обороты. Во всех отраслях и на всех географических просторах компании пересматривают аспекты своих программ: от постановки целей и оценки сотрудников, до стимулов и вознаграждения. Организации согласовывают эти изменения как с бизнес-стратегией, так и с организацией текущей работы. Программное обеспечение продолжает совершенствоваться, и есть свидетельства того, что новшества в управлении эффективностью понятны и хорошо работают.

РАБОТАЕМ ПО ДРУГОМУ? 

Почему так необходимо изменение подхода к управлению эффективностью? Очень просто, потому что то, как мы работаем, изменилось.

Традиционная оценка по итогам года, разработанная в 1970-х годах, явно неэффективна. В 2015 году наше исследование Global Human Capital Trends показало, что 82% компаний сообщили, что такая оценка эффективности – время потраченное впустую.

Performance Management.

   Рисунок 1. Performance management: процент респондентов оценивает эту тенденцию по шкале «важно» или «очень важно»

Отдельное исследование показало, что 41% компаний обнаружили широко распространенную предвзятость менеджеров, а 45% считают, что оценки эффективности не мотивируют сотрудников.

Сегодня, когда компании работают как сеть команд, а карьерный рост и развитие персонала являются частью стратегии, компании переходят от «работы ради работы» к управлению результативности, назрела необходимость обеспечения согласованности целей, непрерывной обратной связи и коучинга. Необходимость Performance management в режиме реального времени и во всех направлениях.

Кроме того, организационные изменения привели к ускорению процесса развития:

• Сотрудники хотят иметь более регулярную обратную связь. Как опытные пользователи социальных сетей, люди хотят оставлять свои отзывы и регулярно получать ответную реакцию. Автоматизированные процессы Performance management невероятно коммуникативны и имеют эффективную обратную связь, позволяющую менеджерам, с наименьшими затратами времени, непрерывно взаимодействовать с сотрудниками.

• Сотрудники и организации ожидают непрерывного обучения. Новые PM-практики и инструменты способствуют регулярному обсуждению возможностей и навыков, помогая сотрудникам сосредоточиться на главном для адаптации. Новые автоматизированные решения создают среду для непрерывного обучения и  поддержки этих потребностей.

• Важные решения о том, кого продвигать, какое повышение предлагать, кому перейти на новую роль, становятся все легче и проще с помощью информационных систем. 91% компаний, которые перешли на непрерывное управление эффективностью, говорят, что теперь они обладают полной информацией, свободной от предвзятости, о важнейших сотрудниках, успешных и готовых к продвижению.

• Компании работают в командах, поэтому управление эффективностью должно быть локальным. Все наши дискуссии с такими компаниями, как Cisco, GE, IBM и Patagonia, показывают, что новые непрерывные практики дают возможность местным лидерам креативно улучшить отношения внутри команд и помогают командам работать более тесно. Такие компании как Google, GM, Atlassian и Cisco теперь изучают поведение высокопроизводительных команд и используют Performance management для прямой передачи опыта отруководителей.

Сотни компаний, включая Adobe, IBM, GE, Goldman Sachs, New York Life, Juniper Net-works и Cisco - продолжают экспериментировать с новыми PM-процессами, и большинство из новшеств находит применение. Основное внимание переключилось с разговоров о людях на открытый диалог с людьми.  «Наш новый метод действий ориентирован на совершенствование живого общения, постоянный контроль ситуации и развитие», - сказала Эми Берг, советник по талантам Adidas Group.

В центре внимания переход от разговоров о людях к разговору с людьми в открытой беседе

РЕЗУЛЬТАТИВНАЯ КОМАНДА: РАЗВИТИЕ, СОВМЕСТНАЯ РАБОТА И ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Важнейшей целью PM-экспериментов является обеспечение согласованности с бизнес-результатами. По мере того, как организации становятся более ориентированными на команды, PM также начинает переводить внимание от индивидуальных успехов сотрудника, как вклада в общее развитие, к командной работе, как мощной силе в достижении общих бизнес-целей.

Cisco, GE и Google стали пионерами такой модели. Эти компании создали или купили сложное программное обеспечение, чтобы понять командную динамику , построить системы групповых целей и сравнить эффективность личных усилийв общее дело. Таким образом, цель PM заключается в согласованности индивидуальных услилий для достижения командного результата. Победа команды – победа сотрудника. Успех команды – успех компании.

Концентрация на результативности команды требует оценки результатов по различным показателям. Доверие, вовлеченность, разнообразие и четкое распределение ролей имеют решающее значение для успеха команды. Способность руководителей групп быть активными и заражать энтузиазмом. Связь между командами как гарантия достижения общей цели. Для измерения этих новых показателей требуются новые инструменты и подходы, продуманность экспериментов и готовность принятия новых моделей.

Оценка эффективности стала основной ценностью во многих организациях, особенно в части контроля менеджеров и постановки задач для сотрудников. Небольшие компании, как более приспособляемые, широко устанавливают цели на индивидуальном и командном уровнях, а крупные – могут сосредоточиться на целях отделов. В любом случае, старая система каскадирования целей от генерального директора до конечного исполнителя невписывается в новый дизайн.

Признаком позитивных изменений является также активный диалог с сотрудниками. Оценка менеджеров по количеству и качеству бесед становится ключом к успеху команды и менеджера.

Хотя применение ранжирования сотрудников по результативности в соответствии с нормальным распределением продолжает снижаться, многие организации не желают полностью отказаться от этой концепции. Рейтинги по-прежнему широко используются, но с качественными показателями, а не цифрами. Однако, современные практики рассматривают кривые производительности и рейтинги, в основе которых используются разнообразные данные, из нескольких источников. Учитываются также обзоры результативности, составляемые непрерывно в течение всего года. Все это вместо того, чтобы предоставить простой «отчет по итогам года», упускающий из виду все, что происходит в течение этого 12-месячного периода времени.

2.png

Поиск правильного решения требует времени и вовлеченности

Учитывая темпы изменений, пока неясно, когда закончится эта революция, каков будет новый «золотой стандарт» Performance management и будет ли он вообще. Новые методики проверяются в реальном времени методом проб и ошибок. Представления об оптимальной системе Performance management будут отличаться в разных компаниях, отраслях и территориях.

General Electric (GE), компания, известная своим новаторством в каскадировании целей и сравнительном анализе производительности в 1970-х годах, за последние два года изобрела свой метод управления эффективностью. Теперь, после отказа от рейтингов, внедрения непрерывной оценки результатов, а также регулярной горизонтальной и вертикальной обратной связи, компания полностью перезапустила процессы и построила новую систему управления эффективностьюдля своих сотрудников.

Новый процесс GE требует от менеджеров       сосредоточиться на управлении эффективностью, а не на оценке эффективности, чтобы «вдохновлять и расширять возможности» своих команд, заряжать других своей энергией, помогать сотрудникам в создании ясного, простого и реалистичного видения, доведения своей позиции до членов команды и, в конечном счете, повышении скорости работы иэффективности взаимодействия. Результат: GE видит значительные улучшения в работе сотрудников, скорости захвата рынков и внедрении инноваций.

Источник


Вернуться в блог
0 комментариев

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи. Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь

Примеры решения бизнес-задач с использованием предлагаемого продукта
Отзыв компании "Доктор Мебель" по проекту автоматизации системы целевого и KPI-управления
Отзыв по проекту внедрения кафетерия льгот в фармацевтической компании Chiesi
КЕЙС ПО АВТОМАТИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА И ПРЕМИРОВАНИЯ В ГРУППЕ КОМПАНИЙ «SCHLUMBERGER»
Отзыв по проекту внедрения целевого управления в научно-производственном предприятии «РАДИУС Автоматика»
Кейс по практическому применению программы «1С:Управление по целям и KPI» для производственного предприятия
Отзыв Корпорации "Пумори" по разработке системы сбалансированных показателей и подготовке к проекту автоматизации