icon
+7(495)508-56-27
icon
  • О продукте
  • Решения
  • Услуги
  • Расписание мероприятий
  • Партнерам
  • Ресурсы
  • Контакты
  • Торговля
    1С:Управление по целям и KPI для торговых компаний

    Расширение географии продаж, повышение эффективности
    товарооборота и прибыли компании

    Розничная торговля

    Давайте познакомимся с небольшой сетевой розничной компанией, которая продает развивающие игры для детей от 3 до 12 лет.

    Компания уже имеет 10 розничных точек в 3 городах России и планирует дальнейшее развитие.


    Стратегическая карта

    На следующий стратегический период компания выбрала 16 целей, связанных между собой.

    Если посмотреть на стратегическую карту, то можно выделить 3 главных направления развития:

    • повышение отдачи от каждой торговой точки путем изменения концепции функционирования торговых площадей, включая расширение ассортимента, раскладку товара, организацию контакта покупателя и товара, взаимодействие покупателей и продавцов;

    • дальнейший рост числа торговых точек;

    • и наконец повышение эффективности товарооборота.


    Перечисленные усилия должны повысить выручку и увеличить прибыльность торговой сети.


    Декомпозиция целей

    Стратегическая карта должна быть декомпозирована до уровня каждого магазина и сетевых сервисных подразделений. Особое внимание должно быть уделено согласованию показателей между подразделениями, так как высок риск их разбалансировки в сложной сетевой структуре организации. Это относится как к показателям торговых точек, так и к показателям подразделений закупок, логистики, набора персонала и ИТ-отдела, которые обслуживают множество торговых точек сразу и вынуждены разделять свои усилия между ними, что чревато дефицитом ресурсов и не достижением целей на уровне отдельных магазинов.


    Директор магазина

    Одной из центральных фигур оргструктуры компании является директор магазина.


    Показатели его матрицы результативности максимально отражают стратегические цели компании.

    Они сосредоточены на финансовых и маркетинговых показателях в наибольшей степени, но включают и показатели операционной эффективности, так как компания приняла решение сосредоточиться на эффективности управления процессами товарооборота. Таким образом, в матрицу попали показатели:

    • оборачиваемость товара;

    • сохранность товара.

    Кроме того, операционные показатели уравновешивают показатели маркетинговые, обращая внимание директора, что рост выручки и расширение ассортимента на торговой площади должно сопровождаться контролем за эффективным управлением запасами.


    Стандарты директора магазина

    Директор магазина также обязан обеспечить выполнение внутренних стандартов работы компании.




    Первый стандарт – Выполнение плана по переоборудованию площадей – может быть включен в СМАРТ-задачи, если переоборудование происходит быстро и в согласованные сроки.


    Продавец магазина

    В отличие от директора, продавец в большей степени ориентирован на показатели результативности. Исключением является выручка от 1 клиента, что стимулирует продавца к максимально добросовестной работе с каждым клиентом.


    «Сохранность товара в торговом зале» относится к коллективной ответственности продавцов и является неизбежным требованием в любой розничной компании.


    Стандарты продавца магазина

    Стандарты работы продавца ориентированы на соблюдение правил поведения в процессе обслуживания клиентов и взаимодействия с коллегами.




    Руководитель отдела логистики

    Матрица руководителя Логистики носит традиционный вид. Она отражает стратегические цели компании, они сбалансированы с поддержкой эффективного снабжения магазинов.



    Затраты на закупку и доставку товара сбалансированы показателями оборачиваемости товара и своевременностью снабжения. Таким образом, руководитель отдела логистики не сможет экономить за счет более редких поставок в торговые точки или закупок более крупными партиями, чем рассчитывает компания.


    Стандарты руководителя отдела логистики

    Стандарты подтверждают количественные показатели на уровне удовлетворенности внутренних клиентов и соблюдения процедурных правил.


    Руководитель отдела развития

    Последняя матрица результативности принадлежит руководителю отдела развития.



    Так как руководитель Отдела развития управляет сразу двумя крупными подразделениями – отделом персонала и ИТ-отделом, его матрица результативности направлена на достижение только стратегических целей развития.

    При этом большой вес – сравнительно с другими матрицами – имеют СМАРТ-задачи, так как развитие во многом определяется успехом выполнения отдельных разовых проектов изменений.


    Стандарты руководителя отдела развития

    Стандарты отражают требования к качеству предоставляемых внутренних услуг – по подбору персонала и ИТ-услугам.




    Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!

    Поздравляем!

    Спасибо за интерес к материалам компании ТопФактор

    Для подтверждения рассылки следуйте инструкции, отправленной на email.

    ТопФактор
    ТопФактор - это уникальная команда, способная решать сложные вопросы повышения эффективности деятельности любого предприятия за счет обучающего консалтинга, внедрения технологий BPM (Business performance managements) и автоматизации рутинных функций. Мы помогаем компаниям и их руководству управлять и анализировать данные в режиме реального времени, что позволяет своевременно принимать взвешенные решения.
    123423
    Россия
    Москва
    ул. Стасовой, д.5
    +74955085627 , +78442900620
    info@topfactor.pro
    ТопФактор

    ТопФактор

    Логотип компании ТопФактор

    ТопФактор

    ОШИБКА: Не задан URL картинки (заполните свойство Ссылка на картинку или Ссылка на миниатюру)

    ,