1С:Управление по целям и KPI для торговых компаний

Расширение географии продаж, повышение эффективности
товарооборота и прибыли компании

Розничная торговля

Давайте познакомимся с небольшой сетевой розничной компанией, которая продает развивающие игры для детей от 3 до 12 лет.

Компания уже имеет 10 розничных точек в 3 городах России и планирует дальнейшее развитие.


Стратегическая карта

На следующий стратегический период компания выбрала 16 целей, связанных между собой.

Если посмотреть на стратегическую карту, то можно выделить 3 главных направления развития:

  • повышение отдачи от каждой торговой точки путем изменения концепции функционирования торговых площадей, включая расширение ассортимента, раскладку товара, организацию контакта покупателя и товара, взаимодействие покупателей и продавцов;

  • дальнейший рост числа торговых точек;

  • и наконец повышение эффективности товарооборота.


Перечисленные усилия должны повысить выручку и увеличить прибыльность торговой сети.


Декомпозиция целей

Стратегическая карта должна быть декомпозирована до уровня каждого магазина и сетевых сервисных подразделений. Особое внимание должно быть уделено согласованию показателей между подразделениями, так как высок риск их разбалансировки в сложной сетевой структуре организации. Это относится как к показателям торговых точек, так и к показателям подразделений закупок, логистики, набора персонала и ИТ-отдела, которые обслуживают множество торговых точек сразу и вынуждены разделять свои усилия между ними, что чревато дефицитом ресурсов и не достижением целей на уровне отдельных магазинов.


Директор магазина

Одной из центральных фигур оргструктуры компании является директор магазина.


Показатели его матрицы результативности максимально отражают стратегические цели компании.

Они сосредоточены на финансовых и маркетинговых показателях в наибольшей степени, но включают и показатели операционной эффективности, так как компания приняла решение сосредоточиться на эффективности управления процессами товарооборота. Таким образом, в матрицу попали показатели:

  • оборачиваемость товара;

  • сохранность товара.

Кроме того, операционные показатели уравновешивают показатели маркетинговые, обращая внимание директора, что рост выручки и расширение ассортимента на торговой площади должно сопровождаться контролем за эффективным управлением запасами.


Стандарты директора магазина

Директор магазина также обязан обеспечить выполнение внутренних стандартов работы компании.


Стандарты директора магазина в программном продукте 1С:Управление по целям и KPI



Первый стандарт – Выполнение плана по переоборудованию площадей – может быть включен в СМАРТ-задачи, если переоборудование происходит быстро и в согласованные сроки.


Продавец магазина

В отличие от директора, продавец в большей степени ориентирован на показатели результативности. Исключением является выручка от 1 клиента, что стимулирует продавца к максимально добросовестной работе с каждым клиентом.


«Сохранность товара в торговом зале» относится к коллективной ответственности продавцов и является неизбежным требованием в любой розничной компании.


Стандарты продавца магазина

Стандарты работы продавца ориентированы на соблюдение правил поведения в процессе обслуживания клиентов и взаимодействия с коллегами.


Стандарты продавца магазина в программном продукте 1С:Управление по целям и KPI



Руководитель отдела логистики

Матрица руководителя Логистики носит традиционный вид. Она отражает стратегические цели компании, они сбалансированы с поддержкой эффективного снабжения магазинов.


KPI отдела логистики в программном продукте 1С:Управление по целям и KPI


Затраты на закупку и доставку товара сбалансированы показателями оборачиваемости товара и своевременностью снабжения. Таким образом, руководитель отдела логистики не сможет экономить за счет более редких поставок в торговые точки или закупок более крупными партиями, чем рассчитывает компания.


Стандарты руководителя отдела логистики

Стандарты подтверждают количественные показатели на уровне удовлетворенности внутренних клиентов и соблюдения процедурных правил.

Стандарты отдела логистики в программном продукте 1С:Управление по целям и KPI


Руководитель отдела развития

Последняя матрица результативности принадлежит руководителю отдела развития.



Так как руководитель Отдела развития управляет сразу двумя крупными подразделениями – отделом персонала и ИТ-отделом, его матрица результативности направлена на достижение только стратегических целей развития.

При этом большой вес – сравнительно с другими матрицами – имеют СМАРТ-задачи, так как развитие во многом определяется успехом выполнения отдельных разовых проектов изменений.


Стандарты руководителя отдела развития

Стандарты отдела развития в программном продукте 1С:Управление по целям и KPI

Стандарты отражают требования к качеству предоставляемых внутренних услуг – по подбору персонала и ИТ-услугам.



Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!

Поздравляем!

Спасибо за интерес к материалам компании ТопФактор

Для подтверждения рассылки следуйте инструкции, отправленной на email.