icon
+7(495)508-56-27
icon
  • О продукте
  • Решения
  • Отзывы
  • Услуги
  • Мероприятия
  • Партнерам
  • Ресурсы
  • О компании
  • Управление талантами

    УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ (Talent Management)
    на платформе 1С:Предприятие 8

    ПРАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА


    Гениальные идеи, высокие цели, инновационное производство, популярный продукт и раскрученный бренд — ничто из этого не сработает, если у вас нет хорошей команды. Лидеры мирового бизнеса Apple, IBM, Coca-Cola, General Electric, Toyota не были бы таковыми, не применяй они инструменты управления талантами (Talent Management).


    Talent Management, как термин, появился в 1990 году для обозначения новаций в сфере управления человеческими ресурсами, в основе которых лежит управление человеческим потенциалом. Это целенаправленная деятельность по выявлению, развитию и использованию сотрудников с высоким потенциалом, умеющих решать сложные бизнес-задачи для достижения стратегических целей организации на пути к успеху


    Это не программа или проект, это – система, которая должна быть частью повседневной бизнес-стратегии любой компании на всех ее уровнях.


    Остановимся на описании применяемых методик оценки персонала на практике, в частности описанных в труде Марка Эфрона и Мириам Орт «Управление талантами: краткий курс (One Page Talent Management – OPTM)». Эти методики легко автоматизировать, используя программные продукты «1С: Управление по целям и KPI» и «ТопФактор:Управление талантами», с помощью которых можно проводить регулярную оценку персонала и полноценное управление талантами.



    Практические методики Марка Эфрона и Мириам Орт 

    Рассмотрим революционный подход к работе с кадрами, разработанный гарвардскими HR-специалистами, Марком Эфроном и Мириам Орт. Предлагаемая модель помогает провести исследование без сложного анализа и запутанной системы оценок. Его цель – увеличить потенциал и качество персонала самым простым и легким способом.


    Как выглядело бы колесо управления талантами в соответствии с OPTM:


    Колесо управления талантами в соответствии с OPTM


    Ключевой догмат – менеджеры ответственны за таланты своих подчиненных и не должны нуждаться в дополнительной мотивации.



    Управление результативностью (Performance management)

    МОТИВЫ


    Организовать деятельность сотрудников в соответствии с нуждами бизнеса:
    • Конкретные цели повышают эффективность больше, чем призыв «приложить все усилия»;

    •    Чем труднее цель, тем выше мотивация

    • Избыток целей распыляет усилия (сосредоточьтесь на важнейших)

    • Используйте простые формы

         Грамотно оценить их эффективность:
        
    • Побуждайте к формальной и неформальной обратной связи (Метод 360 градусов), соберите информацию у каждого заинтересованного лица или клиента. Среднее мнение будет ближе к истине

    • Оценка поведения как часть процесса Performance management. Уравновешивает то, что делается с тем, как делается. Необходимые качества могут быть добавлены как оцениваемые показатели


    Управление результативностью может радикально повысить ясность, ориентировать на достижение цели, а также уменьшить затрачиваемое сотрудниками время. Хотя этапы всего процесса (постановка целей, текущий контроль, измерение результата) могут отличаться от того, что вы применяете в настоящее время, многое изменится. Простая форма управления результативностью фокусируется на единственно важных элементах – задаче и ее измерителе.


    Мы даем готовую методологию Performance management , которая позволит организовать деятельность ваших сотрудников (постановка, описание задачи, время на ее выполнение, критерии) независимо от их количества, оценить их эффективность с наименьшими затратами времени.


    Посредством автоматизации, такой инструмент позволит «в одно касание» получить информацию об эффективности работы сотрудников и подразделений. Через такую систему происходит информирование персонала о существующих целях организации, роли сотрудников и их ответственности в реализации этих целей.


    Для каждого подразделения и сотрудника формируется матрица показателей, за которые они несут ответственность. На основе этой матрицы может быть рассчитан коэффициент персональной результативности.

     Отчет performance rewiev в 1С: Управление по целям и KPI


    В системе имеется вся информация по поставленным и выполненным задачам, с комментариями, что было сделано, что не было сделано, исполнение количественных показателей, оценки, с комментариями соответствующего руководителя или эксперта, алгоритм и результат расчета финансового бонуса.


    Отчет по показателям эффективности сотрудника в 1С: Управление по целям и KPI


    На основе проведенной оценки эффективности персонала система дает возможность формировать рейтинги за период, выявлять высокопотенциальных сотрудников, лидеров и аутсайдеров.


    Отчет рейтинг сотрудников в 1С: Управление по целям и KPI


    Данное решение позволяет видеть нагрузку на каждого сотрудника, как они с ней справляются и сколько времени тратят.



    Метод оценки «360 градусов»

    Круговая обратная связь – незаменимый метод оценки сотрудника, его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми данный сотрудник в ходе работы взаимодействует. Она предоставляет критически важную информацию о том, насколько качества сотрудника соответствуют потребностям организации. Результаты оценки могут быть использованы для предварительного формирования кадрового резерва, с целью выявления потребности в обучении и оценки его результатов, а также с целью создания планов индивидуального развития, если оценке подвергаются имеющиеся профессиональные компетенции сотрудника.


    Рекомендации для проведения оценки:


    • Определите оцениваемые компетенции, например, на основе модели компетенций лидеров вашей компании, либо на основании модели компетенций определенной должности. Выберите главные, составьте вопросы по каждой из компетенций.


    • Определите группы оценивающих. Выбирая участников процедуры «360 градусов», важно убедиться, что при взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность проявлять оцениваемые качества (профессиональные и личностные компетенции).


    • Проведите подготовительную работу с персоналом. Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками компании, принимающими участие в процедуре оценки «360 градусов». Они должны хорошо понимать цели оценки, как она будет проводиться, выгоды проведения оценки для компании и сотрудников.


    • Задавайте как можно меньше вопросов, длинные вопросники затрудняют работу оценивающих, могут снизить их желание участвовать.


    • Установите какие формы поведения нужно устранить прежде всего, т.е. охватите сжатый набор основных качеств модели компетенций лидеров вашей организации.


    Задавайте прямые вопросы о поведении, а не общие, т.е. о конкретных формах поведения с градацией «больше – меньше». Применяйте метод «360 градусов» и для оценивания, и для развития. Информация может быть использована как для оценки, так и для планирования преемственности, и при выборе назначений и проектов.


    Оценка сотрудника по модели компетенций в системе «ТопФактор: Управление талантами»:


    Оценка сотрудника по модели компетенций в системе «ТопФактор: Управление талантами»

    Отслеживание результатов:


    Приоритет отдается ключевым деловым вопросам. Участник опроса получает данные, скажем, по 30-ти разным позициям. Но известно, что некоторые из этих позиций важнее других. Можно построить опрос в три этапа:


    Этап 1. Респондентам предлагается выбрать ответы с применением градации «больше-меньше».


    Этап 2. Отобраны вопросы, по которым респонденты отметили необходимость изменений. Из них нужно выбрать только три позиции, требующие перемен в первую очередь.


    Этап 3. По трем выбранным позициям предлагается написать комментарии, рекомендации по улучшению поведенческих качеств.


    «Оценка по компетенциям» в системе «ТопФактор: Управление талантами»:


    «Оценка по компетенциям» в системе «ТопФактор: Управление талантами»

    Поле Комментарий к каждой оценке будет руководством к действию на пути к совершенствованию.


    Важны комментарии, конкретные предложения действий, представленные по каждому приоритетному вопросу. На основе этой оценки мы можем сформировать отчет по проведенному опросу, где будут представлены три первоочередных вопроса с информацией для немедленных действий.


    Если в вашей компании серьезно настроены на совершенствование, менеджеры должны отчитываться об улучшении своих результатов оценки «360 градусов».


    Автоматизация данного процесса позволяет создать каталог компетенций компании и на его основе разработать профиль каждой должности. После процедуры оценки определяется, какими навыками и компетенциями обладает каждый сотрудник.


    1С:Управление по целям и KPI: Отчет по реализации плана развития компетенций


    Отчет по реализации плана развития компетенций

    В программном продукте «1С:Управление по целям и KPI» для оценки методом «360 градусов» можно использовать произвольную шкалу оценок и назначать необходимый вес для оцениваемого критерия (стандарта). С его помощью можно регулярно оценивать компетенции и взаимодействие с коллегами и подчиненными из разных отделов, на рисунке ниже показано, как одного сотрудника могут оценивать много других, даже если они работают ниже по должности.


    Оценка 360 градусов в системе «1С:Управление по целям и KPI» (через оценку «по стандартам»):


    Оценка 360 градусов

    Кроме того, все стандарты учитываются в общей матрице результативности сотрудника.


    Таким образом, руководители будут видеть, насколько сотрудники компании соответствуют занимаемым ими должностям. В ходе такой оценки определяется разрыв в компетенции (competence gap), который может быть устранен за счет прохождения внутрифирменного обучения.


    Бизнес процесс: согласование результатов индивидуального плана развития компетенций

    Как мы видим, формирование плана индивидуального развития происходит после процедуры оценки сотрудника. Исполнение индивидуального плана развития – станет самостоятельным критерием оценки сотрудника в будущем.



    Оценка талантов и планирование преемственности 

    Сетка «Результаты – Потенциал» (Performance and Potential, PP) 

    Для установления различий между сотрудниками нет способа лучше, чем PP-сетка (или 9 box grid).


    Для достоверности Результаты (эффективность) необходимо оценивать в динамике. Т.е. рассматривать усредненные результаты сотрудника, за последние несколько лет, т.к. отдельно взятый год у всякого может быть удачным или не очень.


    Потенциал можно определить, используя два подхода:


    • Первый осуществляется при помощи индукции: устанавливаются обобщенные критерии, описывающие, какие способности должны иметь люди с высоким потенциалом; затем, исходя из этих критериев, оцениваются лидеры.


    • Второй подход использует дедукцию, т.е. продвижение от общего к частному. Руководителям предлагают назвать тех, у кого, по их мнению, высокий потенциал, а затем уточнить, на какие критерии они опирались, делая выбор, определить несколько критически важных черт, отличающих их от тех сотрудников, у кого просто хороший потенциал продвижения. Эти факторы указывают на высокий потенциал.


    Оценка талантов по сетке «Результаты – Потенциал» (Performance and Potential, PP)

    Главная цель процесса оценки – достоверно предсказать, кто из сотрудников будет расти и со временем станет преемником. Чем эффективнее будет выполнена эта задача, тем вероятнее, что достойные кадры окажутся в нужное время в нужном месте.


    Бизнес процесс: Выдвижение кандидата на должность

    Это гарантирует, что на важнейших должностях окажутся лучшие. Оценка должна обеспечивать необходимую информацию для толкового выбора резерва руководящих должностей и направлять инвестиции компании в потенциальных преемников, именно в тех, кто нужен для эффективной работы вашей компании.



    Вовлеченность и ее исследование 

    Сотрудник вовлечен, если он готов на большее, чем обычно ожидается от его должности. Рост вовлеченности приносит бизнесу всевозможные выгоды. Метод вовлеченности – один из самых мощных инструментов построения высокоэффективной организации, т.к. организации с высокой вовлеченностью наращивают доходы быстрее.


    Факторы, влияющие на вовлеченность:


    Рабочая среда. Удовлетворенность сотрудников зависит от возможности достичь результатов, получить признание, выполнять интересную работу, нести ответственность и иметь потенциал карьерного роста.


    Сама работа. Индивидуальная вовлеченность сотрудника будет выше, если он выполняет задачи, которые дают возможность:


    • применить различные навыки,


    • выполнить работу от начала до конца, а не только ее часть,


    • сделать работу, в которой он видит смысл,


    • самостоятельно организовать свой труд,


    • получить отзывы об эффективности своей деятельности.


    Стиль руководства. Лидеры могут влиять на вовлеченность сотрудников множеством способов. Забота о подчиненных, четкое видение целей и эффективная коммуникация, харизматическое руководство вдохновляет преданных последователей, апеллируя к их чувствам и ценностям, трансформируя суть рабочего задания так, что оно представляется более впечатляющим, нравственно верным и значимым.


    Индивидуальные особенности характера. Некоторые черты характера способствуют естественному уровню вовлеченности:


    • как часто человек находится в хорошем настроении (позитивная аффективность);


    • насколько целеустремленно отдается он своему делу (добросовестность);


    • склонен ли он формировать рабочую среду согласно собственным предпочтениям (проактивная личность);


    • сколько удовольствия он получает от работы как таковой (аутотелическая личность).


    При проведении исследования вовлеченности задавайте как можно меньше вопросов. Необходимо соотносить количество запрашиваемых данных и пользу, которую мы из них извлекаем. Следовательно, проводя опрос о вовлеченности, надо создать как можно меньше вопросов для получения нужных вам ответов. Организация Conference Board еще в 2006 году в обзоре исследований вовлеченности перечислила восемь факторов, влияющих на удовлетворенность, по которым есть согласие.


    1. 1. Доверие и честность. Верю ли я в то, что лидеры организации будут справедливы ко мне?


    2. 2. Характер задания. Волнует ли меня моя работа?


    3. 3. Нацеленность на результат. Существенно ли для компании то, над чем я тружусь?


    4. 4. Карьерный рост. Смогу ли я здесь вырасти по службе?


    5. 5. Гордость за компанию. Приятно ли мне, когда меня ассоциируют с компанией?


    6. 6. Коллеги и члены команды. Нравятся ли мне те, с кем я работаю?


    7. 7. Развитие сотрудника. Совершенствуюсь ли я на этой работе?


    8. 8. Отношение с руководителем. Ценю ли я своего руководителя?


    Задав всего два или три вопроса по каждому из факторов, вы в итоге получите простой, но полный список ответов, которые выявляют степень вовлеченности.


    Задавайте вопросы, побуждающие к действию. Они должны как можно проще стимулировать ответные меры.


    Доведите данные до всех уровней организации. Если процесс оценки полностью автоматизирован, то поделиться результатами с менеджерами (для их дальнейших действий) – не проблема.


    Проводите исследование ежегодно. Если последняя оценка была полтора или два года назад, сегодня менеджеры вряд ли размышляют о вовлеченности.



    «1С: Управление по целям и KPI» и «ТопФактор:Управление талантами» – два гибких инструмента, позволяющих внедрить на предприятии методологию для полноценного управления талантами. За счет поддержки взаимодействия между руководителем и сотрудниками при совместном планировании и оценке результатов, программные продукты позволяют выявлять талантливых сотрудников, повышать их эффективность и создавать условия для роста их мотивации и вовлеченности.





    Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!

    Поздравляем!

    Спасибо за интерес к материалам компании ТопФактор

    Для подтверждения рассылки следуйте инструкции, отправленной на email.

    ТопФактор
    ТопФактор - это уникальная команда, способная решать сложные вопросы повышения эффективности деятельности любого предприятия за счет обучающего консалтинга, внедрения технологий BPM (Business performance managements) и автоматизации рутинных функций. Мы помогаем компаниям и их руководству управлять и анализировать данные в режиме реального времени, что позволяет своевременно принимать взвешенные решения.
    123423
    Россия
    Москва
    ул. Шаболовка, д.34, стр.5, офис 7
    +74955085627 , +78442900620
    info@topfactor.pro
    ТопФактор

    ТопФактор

    Логотип компании ТопФактор

    ТопФактор

    ОШИБКА: Не задан URL картинки (заполните свойство Ссылка на картинку или Ссылка на миниатюру)

    ,