icon
+7(495)508-56-27
icon
  • О продукте
  • Решения
  • Отзывы
  • Услуги
  • Мероприятия
  • Партнерам
  • Ресурсы
  • О компании
  • Златые горы: что реально мотивирует сотрудников в кризис

    Златые горы: что реально мотивирует сотрудников в кризис

    Лучшие работодатели России активно включают в системы мотивации нематериальные факторы. Почему в кризис это особенно важно для формирования лояльности персонала? 4 Июля 2016

    Лучшие работодатели России активно включают в системы мотивации нематериальные факторы. Почему в кризис это особенно важно для формирования лояльности персонала?

    Автор: Антон Свешников.

    Экономические и политические реалии последних лет подталкивают компании к пересмотру политики по управлению персоналом в пользу рационального планирования и ужесточения контроля за расходами.

    «В первую очередь это сказывается на таких областях, как планирование численности сотрудников, политика вознаграждения и социальных льгот, обучение и развитие персонала», об этом говорится в опубликованном обзореPwC «Тенденции в области управления персоналом на российском рынке 2015-2016». Составители обзора учли мнение представителей 300 компаний из более чем 20 отраслей экономики. По данным PwC, в 2015 году 55% участников обзора проводили мероприятия по сокращению численности персонала и большинство из них планируют продолжить начатую политику в 2016 году.

    Как показывает обзор, в основном, сокращения производились за счет реорганизации (39,6%) и закрытия ряда бизнес-направлений (18,8%). Кроме того, как выяснилось, 44% российских компаний избирательно подошли к найму персонала, сместив фокус с массового подбора на выборочное заполнение важных для бизнеса позиций. Еще одним эффективным способом оптимизации затрат на персонал является вывод ряда функций в общий центр обслуживания (ОЦО) и/или их централизация, а также аутсорсинг поддерживающих функций.

    Весь этот комплекс мероприятий позволяет компаниям хотя бы частично компенсировать сотрудникам реальное снижение доходов за счет индексации и расширения пакета льгот. Кроме того, компании стали уделять больше внимания вопросам обучения и развития сотрудников. Большинство из них уже имеют корпоративные университеты, а еще около 25% участников нацелено на создание таких структур.


    Воспитаем в своем коллективе


    Корпоративный университет давно и успешно встроен в программу лояльности розничной сети «Эльдорадо». Работа ведется по трем направлениям: обучение сотрудников, оценка потенциала сотрудников, формирование и развитие кадрового резерва. За реализацию политики компании, в рамках этих направлений, отвечают менеджеры по оценке и развитию персонала в регионах и центральном офисе. Целевая аудитория: специалисты и руководители розничных и офисных подразделений бизнеса. Приоритетная задача учебного центра – подготовка резервистов на ключевые позиции.

    «Наличие в компании кадрового резерва и есть та самая нематериальная мотивация, дающая сотрудникам магазинов большие возможности для карьерного продвижения и профессионального роста», – говорит Роман Ермоленко, вице-президент по персоналу «Эльдорадо».

    Для каждого резервиста в «Эльдорадо» разрабатывается индивидуальный план развития с учетом сильных и слабых сторон кандидата, а также назначается наставник, или ментор, который помогает пройти обучение. Всего в кадровом резерве находится около тысячи человек. Путь от попадания в резерв до стадии готовности обычно занимает год-два, в зависимости от позиции и стараний резервиста. Благодаря разработанной мотивационной системе путь от продавца до руководителя дивизиона занимает пять-семь лет.

    В агентстве PR Partner есть дополнительный бюджет на образование, который подразумевает ежегодное обучение сотрудников (по их выбору) на языковых или специализированных профессиональных курсах, а также стажировку в партнерских агентствах других стран. Такие возможности не только стимулируют сотрудников компании к профессиональному росту, но и позволяют расширять кругозор.


    Всем по серьгам


    «У нас нет какого-то специально выделенного блока «программ лояльности персонала», так как большинство решений многокомпонентны, глубоко интегрированы со смежными задачами: мотивацией, корпоративной культурой и другими», – утверждает Елена Воробьева, HR-директор ювелирного ритейлера«Адамас». По ее мнению, «на лояльность» работают программы нематериальной мотивации, интерактивные конкурсы и проекты, поощрения за различные достижения, возможности для профессионального развития, и различные «социальные» инициативы.

    Так, каждый офисный сотрудник компании раз в квартал официально может взять рабочий день на решение личных вопросов, не оформлять больничный, если понимает, что ему на восстановление необходимо один-два дня, взять дополнительный день отпуска — «день Адамас», а в свой день рождения уйти на три часа раньше.

    «В прошлом году мы отменили строгий дресс-код для офисных сотрудников, и они могут ходить на работу в джинсах. Есть возможность для занятий йогой и танцами. Проходят дни здоровья и родительские дни, когда дети сотрудников обучаются основам банковского дела, финансовой грамотности. Есть скидки на основные продукты банка», – перечисляет Елена Кряжевских, директор департамента компенсаций и льгот банка.

    По мнению Кирилла Ширяева, руководителя отдела подбора персонала«Лаборатории Касперского», чтобы оставаться привлекательным работодателем, как для кандидатов, так и для уже работающих сотрудников, надо внимательно следить за тем, чтобы зарплаты были конкурентоспособными и ежегодно индексировались. В компании гордятся лучшим на рынке соцпакетом, куда помимо стандартных опций (оплата мобильной связи и компенсация питания) входят: обширная медицинская страховка, помощь при переезде, массажист и врач в офисе, спортивные лагеря для детей сотрудников, программа поддержки молодых семей. Особое внимание уделяется спорту. В компании открыт тренажерный зал с профессиональными инструкторами, есть групповые занятия по фитнесу, боксу, танцам, йоге и даже классической хореографии. Причем все эти занятия, так же, как и сам спортзал, сотрудник по согласованию с руководителем может посещать в течение рабочего дня.


    Медаль за верность


    В день рождения «Адамаса» сотрудникам со стажем от пяти до пятнадцати лет вручаются специальные знаки отличия, изготовленные из благородных металлов (серебра, золота и платины). В прошлом году особыми значками из золота высшей пробы с бриллиантами впервые были награждены сотрудники с двадцатилетним стажем.

    В «Хоум Кредит Банке» есть большое ежегодное мероприятие по награждению сотрудников в номинации «Человек года».

    Кадровики довольно часто используют в качестве поощрения персоналаспециальные внутренние валюты. В «Адамасе» суррогатные деньги называются «адамани», в «Хоум Кредит Банке» – «хомячки», а в системном интегратореКРОК – «бобрики» (по аналогии с фамилией владельца компании Бобровникова – прим. ред.). Их выдают за активное участие в жизни коллектива, а потратить суррогатные деньги можно в корпоративных магазинах, а также на обучение, спорт и др.

    Кстати, в КРОК придумали довольно интересный инструмент для трансформации нематериальной мотивации – геймификацию бизнес-процессов. Каждый год выпускается «Книга рекордов», в которую попадают самые успешные проекты компании. «Площадкой для отработки командного взаимодействия, базой проектного опыта и навыков сотрудников стала внутрикорпоративная социальная сеть Jive», – говорит Полина Хабарова, заместитель генерального директора по работе с персоналом КРОК.


    В состоянии эффекта


    Как видно, возможностей для внутреннего роста в опрошенных нами компаниях довольно много. Но вряд ли кто будет спорить с тезисом, что любая программа лояльности – это дополнительные средства из бюджета, которые в условиях падения экономики могли бы пойти на другие цели. Поэтому всем кадровикам мы задавали вопрос о том, какие задачи решаются при создании мотивационных механизмов.

    «Наши программы мотивации, прежде всего, помогают бороться с текучкой персонала – за последний год число увольнений по инициативе работника сократилось почти в два раза. Также это влияет на привлекательность банка как работодателя и на привлечение правильных людей в штат», – уверяет Елена Кряжевских из «Хоум Кредит Банка».

    В «Адамасе» уверены, что эффект от правильно выстроенных систем мотивации персонала – это появление кадрового резерва, повышение привлекательности бренда работодателя, оперативное внедрение изменений, совершенствование бизнес-процессов по инициативе «снизу». Все это в конечном итоге отражается в экономической эффективности, способствует повышению операционных показателей.


    Кризисный трансформер


    После того, как стало понятно, какие задачи владельцы компаний решают с помощью программы лояльности, осталось получить ответы всего на один, но очень важный и актуальный вопрос. Нужно ли проводить кризисную трансформацию программ лояльности? И если нужно, то какая должна быть настройка – грубая или тонкая?

    По словам Полины Хабаровой, основная антикризисная трансформация программ лояльности заключается в партнерстве работодателя и сотрудника. «У нас есть Клуб бегунов, инициатором и создателем которого стал наш коллега. Наши сотрудники участвуют во всех московских марафонах и забегах. При этом они сами организуют многие процессы, думают над оптимизацией и продвижением Клуба внутри компании», – приводит пример эксперт.

    По мнению Елены Кряжевских, кризис как раз дает возможность создавать новые подходы, которых еще ни у кого нет, не затрачивая при этом больших средств. В банке появилась радиостанция круглосуточного вещания для сотрудников, лекторий в головном офисе, где выступают с докладами известные спортсмены, руководители компаний, предприниматели.

    Глобальный кризисный тренд – переосмысление самого понятия «управление лояльностью персонала». Если раньше управление лояльностью чаще сводилось к социальному пакету и отдельным формам нематериальной мотивации, то сегодня в профессиональной среде все чаще звучат понятия «вовлеченность», «атмосфера».

    «Лояльный сотрудник компании понимает и разделяет все ценности основателей бизнеса, помогает компании расти и быть полезной клиентам. Его не купишь заработной платой выше рынка и разными «плюшками», – считает Николай Пацков, основатель онлайн-сервиса конструктор документов FreshDoc.ru.

    Источник: e-xecutive.ru


    Златые горы: что реально мотивирует сотрудников в кризис

    <i>Лучшие работодатели России активно включают в системы мотивации нематериальные факторы. Почему в кризис это особенно важно для формирования лояльности персонала?</i><br> <br> <b><i>Автор:</i></b><b><i> Антон Свешников.</i></b><br> <br> Экономические и политические реалии последних лет подталкивают компании к пересмотру политики по управлению персоналом в пользу рационального планирования и ужесточения контроля за расходами. <p> «В первую очередь это сказывается на таких областях, как планирование численности сотрудников, политика вознаграждения и социальных льгот, обучение и развитие персонала», об этом говорится в опубликованном обзореPwC «Тенденции в области управления персоналом на российском рынке 2015-2016». Составители обзора учли мнение представителей 300 компаний из более чем 20 отраслей экономики. По данным PwC, в 2015 году 55% участников обзора проводили мероприятия по сокращению численности персонала и большинство из них планируют продолжить начатую политику в 2016 году. </p> <p> Как показывает обзор, в основном, сокращения производились за счет реорганизации (39,6%) и закрытия ряда бизнес-направлений (18,8%). Кроме того, как выяснилось, 44% российских компаний избирательно подошли к найму персонала, сместив фокус с массового подбора на выборочное заполнение важных для бизнеса позиций. Еще одним эффективным способом оптимизации затрат на персонал является вывод ряда функций в общий центр обслуживания (ОЦО) и/или их централизация, а также аутсорсинг поддерживающих функций. </p> <p> Весь этот комплекс мероприятий позволяет компаниям хотя бы частично компенсировать сотрудникам реальное снижение доходов за счет индексации и расширения пакета льгот. Кроме того, компании стали уделять больше внимания вопросам обучения и развития сотрудников. Большинство из них уже имеют корпоративные университеты, а еще около 25% участников нацелено на создание таких структур. </p> <p> <br> </p> <h2>Воспитаем в своем коллективе</h2> <br> Корпоративный университет давно и успешно встроен в программу лояльности розничной сети «Эльдорадо». Работа ведется по трем направлениям: обучение сотрудников, оценка потенциала сотрудников, формирование и развитие кадрового резерва. За реализацию политики компании, в рамках этих направлений, отвечают менеджеры по оценке и развитию персонала в регионах и центральном офисе. Целевая аудитория: специалисты и руководители розничных и офисных подразделений бизнеса. Приоритетная задача учебного центра – подготовка резервистов на ключевые позиции. <p> «Наличие в компании кадрового резерва и есть та самая нематериальная мотивация, дающая сотрудникам магазинов большие возможности для карьерного продвижения и профессионального роста», – говорит Роман Ермоленко, вице-президент по персоналу «Эльдорадо». </p> <p> Для каждого резервиста в «Эльдорадо» разрабатывается индивидуальный план развития с учетом сильных и слабых сторон кандидата, а также назначается наставник, или ментор, который помогает пройти обучение. Всего в кадровом резерве находится около тысячи человек. Путь от попадания в резерв до стадии готовности обычно занимает год-два, в зависимости от позиции и стараний резервиста. Благодаря разработанной мотивационной системе путь от продавца до руководителя дивизиона занимает пять-семь лет. </p> <p> В агентстве PR Partner есть дополнительный бюджет на образование, который подразумевает ежегодное обучение сотрудников (по их выбору) на языковых или специализированных профессиональных курсах, а также стажировку в партнерских агентствах других стран. Такие возможности не только стимулируют сотрудников компании к профессиональному росту, но и позволяют расширять кругозор. </p> <p> <br> </p> <h2>Всем по серьгам</h2> <p> <br> </p> <p> «У нас нет какого-то специально выделенного блока «программ лояльности персонала», так как большинство решений многокомпонентны, глубоко интегрированы со смежными задачами: мотивацией, корпоративной культурой и другими», – утверждает Елена Воробьева, HR-директор ювелирного ритейлера«Адамас». По ее мнению, «на лояльность» работают программы нематериальной мотивации, интерактивные конкурсы и проекты, поощрения за различные достижения, возможности для профессионального развития, и различные «социальные» инициативы. </p> <p> Так, каждый офисный сотрудник компании раз в квартал официально может взять рабочий день на решение личных вопросов, не оформлять больничный, если понимает, что ему на восстановление необходимо один-два дня, взять дополнительный день отпуска — «день Адамас», а в свой день рождения уйти на три часа раньше. </p> <p> «В прошлом году мы отменили строгий дресс-код для офисных сотрудников, и они могут ходить на работу в джинсах. Есть возможность для занятий йогой и танцами. Проходят дни здоровья и родительские дни, когда дети сотрудников обучаются основам банковского дела, финансовой грамотности. Есть скидки на основные продукты банка», – перечисляет Елена Кряжевских, директор департамента компенсаций и льгот банка. </p> <p> По мнению Кирилла Ширяева, руководителя отдела подбора персонала«Лаборатории Касперского», чтобы оставаться привлекательным работодателем, как для кандидатов, так и для уже работающих сотрудников, надо внимательно следить за тем, чтобы зарплаты были конкурентоспособными и ежегодно индексировались. В компании гордятся лучшим на рынке соцпакетом, куда помимо стандартных опций (оплата мобильной связи и компенсация питания) входят: обширная медицинская страховка, помощь при переезде, массажист и врач в офисе, спортивные лагеря для детей сотрудников, программа поддержки молодых семей. Особое внимание уделяется спорту. В компании открыт тренажерный зал с профессиональными инструкторами, есть групповые занятия по фитнесу, боксу, танцам, йоге и даже классической хореографии. Причем все эти занятия, так же, как и сам спортзал, сотрудник по согласованию с руководителем может посещать в течение рабочего дня. </p> <h2><br> </h2> <h2>Медаль за верность</h2> <p> <br> </p> <p> В день рождения «Адамаса» сотрудникам со стажем от пяти до пятнадцати лет вручаются специальные знаки отличия, изготовленные из благородных металлов (серебра, золота и платины). В прошлом году особыми значками из золота высшей пробы с бриллиантами впервые были награждены сотрудники с двадцатилетним стажем. </p> <p> В «Хоум Кредит Банке» есть большое ежегодное мероприятие по награждению сотрудников в номинации «Человек года». </p> <p> Кадровики довольно часто используют в качестве поощрения персоналаспециальные внутренние валюты. В «Адамасе» суррогатные деньги называются «адамани», в «Хоум Кредит Банке» – «хомячки», а в системном интегратореКРОК – «бобрики» (по аналогии с фамилией владельца компании Бобровникова – прим. ред.). Их выдают за активное участие в жизни коллектива, а потратить суррогатные деньги можно в корпоративных магазинах, а также на обучение, спорт и др. </p> <p> Кстати, в КРОК придумали довольно интересный инструмент для трансформации нематериальной мотивации – геймификацию бизнес-процессов. Каждый год выпускается «Книга рекордов», в которую попадают самые успешные проекты компании. «Площадкой для отработки командного взаимодействия, базой проектного опыта и навыков сотрудников стала внутрикорпоративная социальная сеть Jive», – говорит Полина Хабарова, заместитель генерального директора по работе с персоналом КРОК. </p> <p> <br> </p> <h2>В состоянии эффекта</h2> <p> <br> </p> <p> Как видно, возможностей для внутреннего роста в опрошенных нами компаниях довольно много. Но вряд ли кто будет спорить с тезисом, что любая программа лояльности – это дополнительные средства из бюджета, которые в условиях падения экономики могли бы пойти на другие цели. Поэтому всем кадровикам мы задавали вопрос о том, какие задачи решаются при создании мотивационных механизмов. </p> <p> «Наши программы мотивации, прежде всего, помогают бороться с текучкой персонала – за последний год число увольнений по инициативе работника сократилось почти в два раза. Также это влияет на привлекательность банка как работодателя и на привлечение правильных людей в штат», – уверяет Елена Кряжевских из «Хоум Кредит Банка». </p> <p> В «Адамасе» уверены, что эффект от правильно выстроенных систем мотивации персонала – это появление кадрового резерва, повышение привлекательности бренда работодателя, оперативное внедрение изменений, совершенствование бизнес-процессов по инициативе «снизу». Все это в конечном итоге отражается в экономической эффективности, способствует повышению операционных показателей. </p> <h2><br> </h2> <h2>Кризисный трансформер</h2> <p> <br> </p> <p> После того, как стало понятно, какие задачи владельцы компаний решают с помощью программы лояльности, осталось получить ответы всего на один, но очень важный и актуальный вопрос. Нужно ли проводить кризисную трансформацию программ лояльности? И если нужно, то какая должна быть настройка – грубая или тонкая? </p> <p> По словам Полины Хабаровой, основная антикризисная трансформация программ лояльности заключается в партнерстве работодателя и сотрудника. «У нас есть Клуб бегунов, инициатором и создателем которого стал наш коллега. Наши сотрудники участвуют во всех московских марафонах и забегах. При этом они сами организуют многие процессы, думают над оптимизацией и продвижением Клуба внутри компании», – приводит пример эксперт. </p> <p> По мнению Елены Кряжевских, кризис как раз дает возможность создавать новые подходы, которых еще ни у кого нет, не затрачивая при этом больших средств. В банке появилась радиостанция круглосуточного вещания для сотрудников, лекторий в головном офисе, где выступают с докладами известные спортсмены, руководители компаний, предприниматели. </p> <p> Глобальный кризисный тренд – переосмысление самого понятия «управление лояльностью персонала». Если раньше управление лояльностью чаще сводилось к социальному пакету и отдельным формам нематериальной мотивации, то сегодня в профессиональной среде все чаще звучат понятия «вовлеченность», «атмосфера». </p> <p> «Лояльный сотрудник компании понимает и разделяет все ценности основателей бизнеса, помогает компании расти и быть полезной клиентам. Его не купишь заработной платой выше рынка и разными «плюшками», – считает Николай Пацков, основатель онлайн-сервиса конструктор документов FreshDoc.ru. </p> <p style="text-align: right;"> Источник: e-xecutive.ru </p>

    Златые горы: что реально мотивирует сотрудников в кризис

    Златые горы: что реально мотивирует сотрудников в кризис

    Златые горы: что реально мотивирует сотрудников в кризис

    Златые горы: что реально мотивирует сотрудников в кризис

    Возврат к списку






    Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!

    Поздравляем!

    Спасибо за интерес к материалам компании ТопФактор

    Для подтверждения рассылки следуйте инструкции, отправленной на email.

    ТопФактор
    ТопФактор - это уникальная команда, способная решать сложные вопросы повышения эффективности деятельности любого предприятия за счет обучающего консалтинга, внедрения технологий BPM (Business performance managements) и автоматизации рутинных функций. Мы помогаем компаниям и их руководству управлять и анализировать данные в режиме реального времени, что позволяет своевременно принимать взвешенные решения.
    123423
    Россия
    Москва
    ул. Шаболовка, д.34, стр.5, офис 7
    +74955085627 , +78442900620
    info@topfactor.pro
    ТопФактор

    ТопФактор

    Логотип компании ТопФактор

    ТопФактор

    ОШИБКА: Не задан URL картинки (заполните свойство Ссылка на картинку или Ссылка на миниатюру)

    ,