icon
+7(495)508-56-27
icon
  • О продукте
  • Решения
  • Отзывы
  • Услуги
  • Мероприятия
  • Партнерам
  • Ресурсы
  • О компании
  • Персонал: мотивация, стимулирование, вознаграждение. Премирование на основе KPI (Часть 3)

    Персонал: мотивация, стимулирование, вознаграждение. Премирование на основе KPI (Часть 3)

    10 Декабря 2015

    Белов Александр, директор компани "Волгасофт"


    Целевое управление персоналом

    Достижение целей организации осуществляется конкретными людьми. Для того чтобы управление по целям было внедрено в регулярную деятельность организации, необходимо обеспечить тесную связь между инструментами целевого управления и повседневной работой сотрудников. Достигается это за счет трех основных инструментов управления персоналом:


    •  регулярных управленческих коммуникаций и обратной связи между руководителем и подчиненными
    •  системы материального стимулирования
    •  нематериальной мотивации и поощрения


    Принципы целевого управления персоналом:

    • Ключевым аспектом целевого управления являются согласие и сотрудничество, а не контроль или принуждение;
    • Поощряется самостоятельная работа над собственной результативностью;
    • Требуется открытый и честный стиль управления, побуждающий к двусторонней коммуникации между руководителем и сотрудником;
    • Регулярная и продуктивная обратная связь между менеджером и сотрудником;
    • На основе обратной связи возможны коррективы в целях компании;
    • Фокус делается на развитии и росте квалификации, а не на оплате.


    Коммуникации и обратная связь

    Управление по целям нельзя свести исключительно к планированию с применением KPI и стимулированию персонала. Ключевой составляющей процесса целевого управления является коммуникация: без нее, описанные цели останутся лишь на бумаге. Уже на этапе разработки стратегии и внедрения целевого управления, требуется активное участие ключевых менеджеров компании. В дальнейшем, их функция будет заключаться в том, чтобы разработанную стратегию донести до всех структурных подразделений и сотрудников. Помощь в этом может оказать инструмент целевого управления - посредством него можно аргументировано определить роль каждого подразделения в реализации общих целей.


    Многие авторы, впрочем, как и идеологи сбалансированной системы показателей, умалчивают о том, что целевое управление достаточно трудоемкий процесс, поскольку руководителю требуется регулярно согласовывать цели и задачи с подчиненными на новый период. Без этого, навязанные, спущенные сверху цели могут стать инструментом давления и внутренних репрессий, что без сомнения приведет к дискредитации самой концепции. В связи с этим, на этапе внедрения системы целевого управления нагрузка на руководителей может значительно возрасти. Однако в процессе ее применения, основной акцент в работе руководителя сдвинется с тотального контроля результатов деятельности, на ее планирование и согласование с сотрудниками. Добиться высокого вовлечения персонала в достижение поставленных целей, а как следствие и результативности, можно только за счет обсуждения и совместного планирования. При этом важно достигнуть не просто формального согласия сотрудника, а принятия им целей и задач, понимания того, как их необходимо выполнить. Когда это будет достигнуто – цели сотрудника и компании станут общими. На такое согласование может уходить много времени, особенно первое время, но результат превзойдет все ожидания.


    Другая важная коммуникативная функция руководителя в процессе целевого управления – это обратная связь сотрудникам относительно степени и способа достижения ими целей. В управлении и мотивации – это один из наиболее важных элементов, о котором часто забывают. Целевое управление подразумевает то, что руководитель должен регулярно давать подчиненным обратную связь относительно их эффективности, что позволяет сотрудникам самостоятельно корректировать свое поведение и улучшать результаты.


    Мотивация и стимулирование

    Система вознаграждения труда на предприятии должна быть отражением стратегии организации. Ничто не определяет формирование и удержание «человеческого капитала» в компании лучше, чем правильно расставленные акценты в системе вознаграждения. Приступать к разработке системы материального вознаграждения логично после выстраивания системы целей организации, иначе система оплаты труда будет несбалансированной, а как следствие, может принести потери.


    Система материального вознаграждения, ориентированная на запланированный результат, является инструментом, который помогает руководителю выделить, отметить успехи сотрудника, направив его усилия на достижение целей бизнеса. В этой системе должны найти свое место как постоянная (окладная) часть оплаты труда, так и нефиксированная часть, размер которой будет определяться от производственных результатов и других значимых для бизнеса показателей. Важно чтобы эта связь была очевидной не только руководителю, но и самому сотруднику, иначе непрозрачный подход в распределении премии по итогам работы вместо роста производительности вызовет недовольство. Система вознаграждения, основанная на целях - это механизм управления ожиданиями персонала, и важно, чтобы эти ожидания были позитивными. Сотрудник должен быть ориентирован на получение высокой премии за высокую результативность, вместе с тем, он должен чувствовать свою ответственность (в том числе материальную) за достижение целевых показателей, которые включены в его матрицу результативности.


    Схематично вознаграждение за результативность можно представить следующим образом:   

    вознаграждение.png

    Рисунок. Связь вознаграждения с результативностью 

    Чтобы премиальная система была эффективной, нужно добиться реализации следующих принципов:

    •  Вознаграждение должно быть достаточно привлекательным с позиции работника, а вероятность его получения -  высокой;
    •  Наличие линии прямой видимости между усилиями сотрудника и условным вознаграждением (премией). Мотивация  возникает только тогда, когда люди ожидают, что их усилия и вклад будут вознаграждены.
    •  Используются адекватные, справедливые и стабильные инструменты измерения результативности;
    •  Сотрудникам должно быть доступно повышение своей результативности через изменение поведения, развитие  навыков, роста квалификации;
    •  Вознаграждение должно следовать за высоким результатом настолько быстро, насколько это возможно.

    Если сотрудники оценивают, что размер премии действительно привлекателен для них, и они понимают, как добиться необходимых для премии результатов, с высокой вероятностью они приложат все усилия для выполнения всех необходимых условий.


    Признание высокой результативности

    Другим эффективным инструментом управления, является система нематериального стимулирования, которая направлена на признание достижений сотрудников и их поощрение различными способами. Такими способами могут быть рейтинг, построенный на основе показателей результативности сотрудников, поощрение тех, кто показал наивысшие результаты и т.п. Система поощрения, построенная на принципах рейтинга будет восприниматься сотрудниками как справедливая и объективная, если в ее основе использованы известные принципы построения и заранее согласованные показатели.

    Посредством рейтинга можно управлять нефинансовым вознаграждением, указывая на ценность высокоэффективного труда. С одной стороны, руководители могут дополнительно выделять лидеров рейтинга через механизмы признания, а с другой стороны принимать решения в отношении низко результативных сотрудников (обучение, перевод на другую должность, увольнение). Последовательная работа менеджера в борьбе с низкой результативностью важна не менее чем, признание высоких результатов! 


    Персонал: мотивация, стимулирование, вознаграждение. Премирование на основе KPI (Часть 3)

    <p> <i>Белов Александр, директор компани "Волгасофт"</i> </p> <p> <i><br> </i> </p> <h2> Целевое управление персоналом </h2> <p> Достижение целей организации осуществляется конкретными людьми. Для того чтобы управление по целям было внедрено в регулярную деятельность организации, необходимо обеспечить тесную связь между инструментами целевого управления и повседневной работой сотрудников. Достигается это за счет трех основных инструментов управления персоналом: </p> <br> <p> </p> <ul> <li> регулярных управленческих коммуникаций и обратной связи между руководителем и подчиненными</li> <li> системы материального стимулирования</li> <li> нематериальной мотивации и поощрения</li> </ul> <p> </p> <p align="center"> <b><br> </b> </p> <p align="center"> <b>Принципы целевого управления персоналом:</b> </p> <ul type="disc"> <li>Ключевым аспектом целевого управления являются согласие и сотрудничество, а не контроль или принуждение;</li> <li>Поощряется самостоятельная работа над собственной результативностью;</li> <li>Требуется открытый и честный стиль управления, побуждающий к двусторонней коммуникации между руководителем и сотрудником;</li> <li>Регулярная и продуктивная обратная связь между менеджером и сотрудником;</li> <li>На основе обратной связи возможны коррективы в целях компании;</li> <li>Фокус делается на развитии и росте квалификации, а не на оплате.</li> </ul> <h2></h2> <h2><br> </h2> <h2> Коммуникации и обратная связь</h2> <p> Управление по целям нельзя свести исключительно к планированию с применением KPI и стимулированию персонала. Ключевой составляющей процесса целевого управления является коммуникация: без нее, описанные цели останутся лишь на бумаге. Уже на этапе разработки стратегии и внедрения целевого управления, требуется активное участие ключевых менеджеров компании. В дальнейшем, их функция будет заключаться в том, чтобы разработанную стратегию донести до всех структурных подразделений и сотрудников. Помощь в этом может оказать инструмент целевого управления - посредством него можно аргументировано определить роль каждого подразделения в реализации общих целей. </p> <p> <br> </p> <p> Многие авторы, впрочем, как и идеологи сбалансированной системы показателей, умалчивают о том, что целевое управление достаточно трудоемкий процесс, поскольку руководителю требуется регулярно согласовывать цели и задачи с подчиненными на новый период. Без этого, навязанные, спущенные сверху цели могут стать инструментом давления и внутренних репрессий, что без сомнения приведет к дискредитации самой концепции. В связи с этим, на этапе внедрения системы целевого управления нагрузка на руководителей может значительно возрасти. Однако в процессе ее применения, основной акцент в работе руководителя сдвинется с тотального контроля результатов деятельности, на ее планирование и согласование с сотрудниками. Добиться высокого вовлечения персонала в достижение поставленных целей, а как следствие и результативности, можно только за счет обсуждения и совместного планирования. При этом важно достигнуть не просто формального согласия сотрудника, а принятия им целей и задач, понимания того, как их необходимо выполнить. Когда это будет достигнуто – цели сотрудника и компании станут общими. На такое согласование может уходить много времени, особенно первое время, но результат превзойдет все ожидания. </p> <p> <br> </p> <p> Другая важная коммуникативная функция руководителя в процессе целевого управления – это обратная связь сотрудникам относительно степени и способа достижения ими целей. В управлении и мотивации – это один из наиболее важных элементов, о котором часто забывают. Целевое управление подразумевает то, что руководитель должен регулярно давать подчиненным обратную связь относительно их эффективности, что позволяет сотрудникам самостоятельно корректировать свое поведение и улучшать результаты. </p> <br> <h2> Мотивация и стимулирование </h2> <p> Система вознаграждения труда на предприятии должна быть отражением стратегии организации. Ничто не определяет формирование и удержание «человеческого капитала» в компании лучше, чем правильно расставленные акценты в системе вознаграждения. Приступать к разработке системы материального вознаграждения логично после выстраивания системы целей организации, иначе система оплаты труда будет несбалансированной, а как следствие, может принести потери. </p> <p> <br> </p> <p> Система материального вознаграждения, ориентированная на запланированный результат, является инструментом, который помогает руководителю выделить, отметить успехи сотрудника, направив его усилия на достижение целей бизнеса. В этой системе должны найти свое место как постоянная (окладная) часть оплаты труда, так и нефиксированная часть, размер которой будет определяться от производственных результатов и других значимых для бизнеса показателей. Важно чтобы эта связь была очевидной не только руководителю, но и самому сотруднику, иначе непрозрачный подход в распределении премии по итогам работы вместо роста производительности вызовет недовольство. Система вознаграждения, основанная на целях - это механизм управления ожиданиями персонала, и важно, чтобы эти ожидания были позитивными. Сотрудник должен быть ориентирован на получение высокой премии за высокую результативность, вместе с тем, он должен чувствовать свою ответственность (в том числе материальную) за достижение целевых показателей, которые включены в его матрицу результативности. </p> <p> <br> </p> <p> Схематично вознаграждение за результативность можно представить следующим образом:    </p> <p class="" style="text-align: center;"> <img width="408" alt="вознаграждение.png" src="/upload/medialibrary/ca7/ca78849c2590dc570c0f78ebcc05ba1b.png" height="263" title="вознаграждение.png"><br> </p> <p> </p> <p align="center"> Рисунок. Связь вознаграждения с результативностью  </p> <p align="center"> </p> <p> Чтобы премиальная система была эффективной, нужно добиться реализации следующих принципов: </p> <p> </p> <ul> <li> Вознаграждение должно быть достаточно привлекательным с позиции работника, а вероятность его получения -  высокой;</li> <li> Наличие линии прямой видимости между усилиями сотрудника и условным вознаграждением (премией). Мотивация  возникает только тогда, когда люди ожидают, что их усилия и вклад будут вознаграждены.</li> <li> Используются адекватные, справедливые и стабильные инструменты измерения результативности;</li> <li> Сотрудникам должно быть доступно повышение своей результативности через изменение поведения, развитие  навыков, роста квалификации;</li> <li> Вознаграждение должно следовать за высоким результатом настолько быстро, насколько это возможно.</li> </ul> <p> </p> <p> Если сотрудники оценивают, что размер премии действительно привлекателен для них, и они понимают, как добиться необходимых для премии результатов, с высокой вероятностью они приложат все усилия для выполнения всех необходимых условий. </p> <p> </p> <br> <h2> Признание высокой результативности</h2> <p> Другим эффективным инструментом управления, является система нематериального стимулирования, которая направлена на признание достижений сотрудников и их поощрение различными способами. Такими способами могут быть рейтинг, построенный на основе показателей результативности сотрудников, поощрение тех, кто показал наивысшие результаты и т.п. Система поощрения, построенная на принципах рейтинга будет восприниматься сотрудниками как справедливая и объективная, если в ее основе использованы известные принципы построения и заранее согласованные показатели. </p> <p> Посредством рейтинга можно управлять нефинансовым вознаграждением, указывая на ценность высокоэффективного труда. С одной стороны, руководители могут дополнительно выделять лидеров рейтинга через механизмы признания, а с другой стороны принимать решения в отношении низко результативных сотрудников (обучение, перевод на другую должность, увольнение). Последовательная работа менеджера в борьбе с низкой результативностью важна не менее чем, признание высоких результатов!  </p> <p> </p> <p align="right"> </p>

    Возврат к списку






    Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!

    Поздравляем!

    Спасибо за интерес к материалам компании ТопФактор

    Для подтверждения рассылки следуйте инструкции, отправленной на email.

    ТопФактор
    ТопФактор - это уникальная команда, способная решать сложные вопросы повышения эффективности деятельности любого предприятия за счет обучающего консалтинга, внедрения технологий BPM (Business performance managements) и автоматизации рутинных функций. Мы помогаем компаниям и их руководству управлять и анализировать данные в режиме реального времени, что позволяет своевременно принимать взвешенные решения.
    123423
    Россия
    Москва
    ул. Шаболовка, д.34, стр.5, офис 7
    +74955085627 , +78442900620
    info@topfactor.pro
    ТопФактор

    ТопФактор

    Логотип компании ТопФактор

    ТопФактор

    ОШИБКА: Не задан URL картинки (заполните свойство Ссылка на картинку или Ссылка на миниатюру)

    ,