icon
+7(495)508-56-27
icon
  • О продукте
  • Решения
  • Услуги
  • Расписание мероприятий
  • Партнерам
  • Ресурсы
  • Контакты
  • Компания разрешила сотрудникам влиять на уровень дохода друг друга. Эффект оказался неожиданным.

    Компания разрешила сотрудникам влиять на уровень дохода друг друга. Эффект оказался неожиданным.

    Компания разрешила сотрудникам влиять на уровень дохода друг друга. Эффект оказался неожиданным. 11 Июля 2017

    Автор: Первиков Сергей

    Генеральный Директор и основатель компании Prisma Group, Москва

    Два года назад мы заметили, что сотрудники валят вину за невыполненные задачи на смежные подразделения. Чтобы впредь избежать подобных «киваний в сторону», мы создали систему управления, при которой сотрудники смежных подразделений мотивируют друг друга на эффективную работу.


    Суть идеи


    Мы описали бизнес-процессы и вычленили взаимозависимость отделов друг от друга. Затем составили для каждой должности оценочный чек-лист в таблице Exсel. В нем мы перечислили обязанности сотрудника и его обязанности перед коллегами из других отделов.


    Сначала в чек-листе было пять пунктов оценки по каждому сотруднику: три внутренних и два внешних. Например, менеджера по персоналу оцениваем по таким параметрам: соблюдение сроков закрытия вакансий; выполнение процента по новичкам, прошедшим испытательный срок; прирост выручки на сотрудника по компании; качество внутреннего сервиса сотрудников и количество собеседований на закрытую вакансию. Сейчас число пунктов выросло до семи. Добавили пункты по нарушению трудового законодательства.

    kompaniya-razreshila-sotrudnikam_2.jpg


    Оценку проводим каждый месяц. Задачи в чек-листе оценивают по системе «выполнил – не выполнил». Чек-листы заполняют непосредственный руководитель сотрудника и сотрудники смежных подразделений, с которыми взаимодействовал работник. Например, руководитель отдела продаж оценивает работу HR-отдела, ведь иначе у него не будет хороших продавцов. А продавцы оценивают сотрудников отдела рекламы, так как от них зависит выполнение плана по лидам, с которыми затем работают менеджеры по продажам.


    Оценочные листы привязали к системе мотивации, которая существует в двух видах. Первый вид – для продающих подразделений, основан на выполнении плана продаж. Менеджеры по продажам получают процент от личного вклада в общий результат. Второй вид мотивации основан на системе грейдов и рассчитан на всех сотрудников. Для этого мы ранжировали каждую должность по степени влияния на финансовый результат и в зависимости от этого присвоили каждому сотруднику персональный грейд. Грейдов в компании 25.


    Как оценка влияет на результат


    Раз в квартал определяем процент от прибыли, который идет на премии. Эту сумму делим на сумму всех грейдов, тем самым определяем среднюю стоимость одного грейда. Затем умножаем полученное число на грейд каждого сотрудника и получаем максимальный размер квартального бонуса для конкретного работника. После высчитываем средний процент задач, которые сотрудник выполнил по чек-листу.


    К примеру, работник из пяти пунктов добился результата по четырем. Значит, он выполнил обязанности на 80%.


    Этот процент умножаем на максимальный размер квартальной премии сотрудника, который положен по грейду. Получаем размер квартального бонуса работника. Если сотрудник три месяца подряд выполняет обязанности менее чем на 60%, ставим вопрос о его профпригодности. И наоборот, если сотрудник продолжительное время выполняет обязанности на 100%, рассматриваем его повышение.


    Как решили проблему конфликтов


    Для разрешения конфликтов создали комиссию по корпоративной этике. В нее вошли представители каждого подразделения. Сотрудники подразделений сами выдвигали своего делегата. поэтому в комиссию могли попасть и руководители, и рядовые сотрудники. Члены комиссии выбрали председателя. Им стал финансовый директор. Работа в комиссии – дополнительная нагрузка, поэтому члены комиссии получили повышенные грейды.


    В случае конфликта сотрудник пишет служебную записку на имя председателя комиссии. Так, персонал обращался по поводу использования корпоративной связи, системы мотивации и т. п. Комиссия заседает несколько раз в год. Руководствуясь кодексом по корпоративной этике, она решает, кто виноват в конфликте. После трех заседаний комиссии сотрудники стали обходить эту процедуру. Теперь работники решают конфликты неформально, обращаясь к председателю как к третейскому судье.


    За первые полгода работы новой системы на треть улучшилась дисциплина и вдвое сократилось число конфликтов. Система оплаты труда стала прозрачной. Сотрудники признались, что теперь понимают, что влияет на их доход и как он зависит от прибыли компании.

    Источник: www.gd.ru


    Компания разрешила сотрудникам влиять на уровень дохода друг друга. Эффект оказался неожиданным.

    <b><i>Автор: </i></b><b><i>Первиков Сергей </i></b><b><i> </i></b><br> <b><i> </i></b> <p> <b><i> </i></b> </p> <b><i> </i></b><b><i> </i></b> <p> <b><i> </i></b> </p> <b><i> </i></b><b><i>Генеральный Директор и основатель компании Prisma Group, Москва</i></b><br> <br> <p> Два года назад мы заметили, что сотрудники валят вину за невыполненные задачи на смежные подразделения. Чтобы впредь избежать подобных «киваний в сторону», мы создали систему управления, при которой сотрудники смежных подразделений мотивируют друг друга на эффективную работу. </p> <p> <br> </p> <p> <b>Суть идеи</b> </p> <p> <b><br> </b> </p> <p> Мы описали бизнес-процессы и вычленили взаимозависимость отделов друг от друга. Затем составили для каждой должности оценочный чек-лист в таблице Exсel. В нем мы перечислили обязанности сотрудника и его обязанности перед коллегами из других отделов. </p> <p> <br> </p> <p> Сначала в чек-листе было пять пунктов оценки по каждому сотруднику: три внутренних и два внешних. Например, менеджера по персоналу оцениваем по таким параметрам: соблюдение сроков закрытия вакансий; выполнение процента по новичкам, прошедшим испытательный срок; прирост выручки на сотрудника по компании; качество внутреннего сервиса сотрудников и количество собеседований на закрытую вакансию. Сейчас число пунктов выросло до семи. Добавили пункты по нарушению трудового законодательства. </p> <p> <img width="600" alt="kompaniya-razreshila-sotrudnikam_2.jpg" src="/upload/medialibrary/19a/19a5847e16013af2bf4ae3635402fc04.jpg" height="663" title="kompaniya-razreshila-sotrudnikam_2.jpg"><br> </p> <p> <br> </p> <p> Оценку проводим каждый месяц. Задачи в чек-листе оценивают по системе «выполнил – не выполнил». Чек-листы заполняют непосредственный руководитель сотрудника и сотрудники смежных подразделений, с которыми взаимодействовал работник. Например, руководитель отдела продаж оценивает работу HR-отдела, ведь иначе у него не будет хороших продавцов. А продавцы оценивают сотрудников отдела рекламы, так как от них зависит выполнение плана по лидам, с которыми затем работают менеджеры по продажам. </p> <p> <br> </p> <p> Оценочные листы привязали к системе мотивации, которая существует в двух видах. Первый вид – для продающих подразделений, основан на выполнении плана продаж. Менеджеры по продажам получают процент от личного вклада в общий результат. Второй вид мотивации основан на системе грейдов и рассчитан на всех сотрудников. Для этого мы ранжировали каждую должность по степени влияния на финансовый результат и в зависимости от этого присвоили каждому сотруднику персональный грейд. Грейдов в компании 25. </p> <p> <br> </p> <h2> Как оценка влияет на результат </h2> <p> <br> </p> <p> Раз в квартал определяем процент от прибыли, который идет на премии. Эту сумму делим на сумму всех грейдов, тем самым определяем среднюю стоимость одного грейда. Затем умножаем полученное число на грейд каждого сотрудника и получаем максимальный размер квартального бонуса для конкретного работника. После высчитываем средний процент задач, которые сотрудник выполнил по чек-листу. </p> <p> <br> </p> <p> К примеру, работник из пяти пунктов добился результата по четырем. Значит, он выполнил обязанности на 80%. </p> <p> <br> </p> <p> Этот процент умножаем на максимальный размер квартальной премии сотрудника, который положен по грейду. Получаем размер квартального бонуса работника. Если сотрудник три месяца подряд выполняет обязанности менее чем на 60%, ставим вопрос о его профпригодности. И наоборот, если сотрудник продолжительное время выполняет обязанности на 100%, рассматриваем его повышение. </p> <p> <br> </p> <h2> Как решили проблему конфликтов </h2> <p> <br> </p> <p> Для разрешения конфликтов создали комиссию по корпоративной этике. В нее вошли представители каждого подразделения. Сотрудники подразделений сами выдвигали своего делегата. поэтому в комиссию могли попасть и руководители, и рядовые сотрудники. Члены комиссии выбрали председателя. Им стал финансовый директор. Работа в комиссии – дополнительная нагрузка, поэтому члены комиссии получили повышенные грейды. </p> <p> <br> </p> <p> В случае конфликта сотрудник пишет служебную записку на имя председателя комиссии. Так, персонал обращался по поводу использования корпоративной связи, системы мотивации и т. п. Комиссия заседает несколько раз в год. Руководствуясь кодексом по корпоративной этике, она решает, кто виноват в конфликте. После трех заседаний комиссии сотрудники стали обходить эту процедуру. Теперь работники решают конфликты неформально, обращаясь к председателю как к третейскому судье. </p> <p> <br> </p> <p> За первые полгода работы новой системы на треть улучшилась дисциплина и вдвое сократилось число конфликтов. Система оплаты труда стала прозрачной. Сотрудники признались, что теперь понимают, что влияет на их доход и как он зависит от прибыли компании. </p> <p style="text-align: right;"> Источник: <a href="http://www.gd.ru">www.gd.ru</a> </p>

    Компания разрешила сотрудникам влиять на уровень дохода друг друга. Эффект оказался неожиданным.

    Компания разрешила сотрудникам влиять на уровень дохода друг друга. Эффект оказался неожиданным.

    Компания разрешила сотрудникам влиять на уровень дохода друг друга. Эффект оказался неожиданным.

    Компания разрешила сотрудникам влиять на уровень дохода друг друга. Эффект оказался неожиданным.

    Возврат к списку






    Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!

    Поздравляем!

    Спасибо за интерес к материалам компании ТопФактор

    Для подтверждения рассылки следуйте инструкции, отправленной на email.

    ТопФактор
    ТопФактор - это уникальная команда, способная решать сложные вопросы повышения эффективности деятельности любого предприятия за счет обучающего консалтинга, внедрения технологий BPM (Business performance managements) и автоматизации рутинных функций. Мы помогаем компаниям и их руководству управлять и анализировать данные в режиме реального времени, что позволяет своевременно принимать взвешенные решения.
    123423
    Россия
    Москва
    ул. Шаболовка, д.34, стр.5, офис 7
    +74955085627 , +78442900620
    info@topfactor.pro
    ТопФактор

    ТопФактор

    Логотип компании ТопФактор

    ТопФактор

    ОШИБКА: Не задан URL картинки (заполните свойство Ссылка на картинку или Ссылка на миниатюру)

    ,