icon
+7(495)508-56-27
icon
  • О продукте
  • Решения
  • Отзывы
  • Услуги
  • Мероприятия
  • Партнерам
  • Ресурсы
  • О компании
  • Кейс по целевому управлению и KPI для производственных компаний

    Кейс по целевому управлению и KPI для производственных компаний

    2 Декабря 2015

    Для производственных компаний традиционно актуальны несколько специфических задач:
    • Управление себестоимостью продукции; 
    • Контроль производительности труда;
    • Борьба с браком.

    Стратегическая карта

     


    Перед нами стратегическая карта производственной компании, которая фокусом своей стратегии сделала именно борьбу за повышение эффективности производства. В финансовом плане это выражается в снижении себестоимости продукции.

    При этом компания надеется, что снижение себестоимости позволит стать лидером по издержкам и снизить отпускные цены. Это даст преимущество перед конкурентами, приведет к повышению общего объема продаж и расширит клиентскую базу.

    Эти две рыночные цели поставлены в маркетинговой перспективе. Таким образом, стратегия приобретает последовательный и цельный вид, она компактна и сфокусирована.

     


    Повышение эффективности производственного процесса отражено в сетке целей на уровнях бизнес-процессов и ресурсов. Повышение производительности труда будет достигнуто за счет:
    • снижения простоев;
    • снижения объема брака;
    • запуска новой технологической линии.  

    Простои будут снижены вследствие:
    • снижения поломок оборудования;
    • более точного планирования товарных запасов, для чего планируется внедрить автоматизированную систему управления запасами.  

    В то же время себестоимость продукции должна быть снижена проведением более эффективной закупочной политики, для этого планируется организовать тендерный отдел.

    Таким образом, мы видим, что ни одна из целей «не провисает», а находится в цепочке взаимосвязей для достижения целей верхнего уровня.

    Посмотрим на матрицы результативности ключевых сотрудников. 


    Коммерческий директор


    В матрице Коммерческого директора хочется обратить особе внимание на показатель «простои производства из-за отсутствия заказов». Этот показатель – стратегический, так как он помогает снизить простои на производстве, хотя, кажется и не относится напрямую к деятельности отдела продаж.

    При согласовании целей по горизонтали очень важно не упустить те параметры выхода отдела/бизнес-процесса, которые обеспечивают получение качественного входа для следующего по цепочке подразделения/бизнес-процесса.

    В данном случае нам важно не только выполнение плана по выручке за период, но распределение заказов таким образом, чтобы производство было всегда загружено.

    Именно такие «сшивающие» показатели, к сожалению, чаще всего забывают при проектировании KPI, что сильно снижает результативность и эффективность системы целевого управления предприятия.

    Теперь давайте сравним матрицы двух производственных сотрудников: начальника цеха и мастера.

    Начальник цеха


    Начальник цеха обладает большей властью и ресурсами. Поэтому его матрица в большей степени ориентирована на результат.


    Мастер


    Мастер же несет ответственность за правильную организацию процесса в рамках заданных параметров. Для него важна фокусировка на процессных показателях. 


    Стандарты мастера




    Руководитель отдела закупок


    Руководитель отдела закупок одна из важных фигур для реализации выбранной стратегии. В его матрице нет процессных показателей. Все показатели можно назвать стратегическими, нацеленными или на снижение себестоимости, или на повышение производительности труда.



    Кейс по целевому управлению и KPI для производственных компаний

    Для производственных компаний традиционно актуальны несколько специфических задач: <br> <ul> <li>Управление себестоимостью продукции; </li> <li>Контроль производительности труда; </li> <li>Борьба с браком. </li> </ul> <br> <ul> </ul> <h2> Стратегическая карта </h2> <p style="text-align: center;"> <a class="example-image-link" href="/upload/medialibrary/d9a/d9a524d80576e0cbedeb4f82d40f0fc6.png" data-lightbox="example-set" data-title="Стратегическая карта производство"> <img width="639" src="/upload/medialibrary/d9a/d9a524d80576e0cbedeb4f82d40f0fc6.png" height="350" align="middle" class="example-image"> </a> </p> <p style="text-align: left;"> <a class="example-image-link" href="/upload/medialibrary/d9a/d9a524d80576e0cbedeb4f82d40f0fc6.png" data-lightbox="example-set" data-title="Стратегическая карта производство"></a> <br> Перед нами стратегическая карта производственной компании, которая фокусом своей стратегии сделала именно борьбу за повышение эффективности производства. В финансовом плане это выражается в снижении себестоимости продукции. <br> <br> При этом компания надеется, что снижение себестоимости позволит стать лидером по издержкам и снизить отпускные цены. Это даст преимущество перед конкурентами, приведет к повышению общего объема продаж и расширит клиентскую базу. <br> <br> Эти две рыночные цели поставлены в маркетинговой перспективе. Таким образом, стратегия приобретает последовательный и цельный вид, она компактна и сфокусирована. <br> </p> <p style="text-align: center;"> <a class="example-image-link" href="/upload/medialibrary/3ba/3bae9294f5426bd4cc7205fa7fbf123a.png" data-lightbox="example-set" data-title="Стратегическая карта производство"> <img width="815" src="/upload/medialibrary/3ba/3bae9294f5426bd4cc7205fa7fbf123a.png" height="240" align="middle" class="example-image"> </a> </p> <p style="text-align: center;"> <a class="example-image-link" href="/upload/medialibrary/d9a/d9a524d80576e0cbedeb4f82d40f0fc6.png" data-lightbox="example-set" data-title="Стратегическая карта производство"></a> </p> <br> Повышение эффективности производственного процесса отражено в сетке целей на уровнях бизнес-процессов и ресурсов. Повышение производительности труда будет достигнуто за счет: <br> <ul> <li>снижения простоев; </li> <li>снижения объема брака; </li> <li>запуска новой технологической линии.   </li> </ul> <br> Простои будут снижены вследствие: <br> <ul> <li>снижения поломок оборудования; </li> <li>более точного планирования товарных запасов, для чего планируется внедрить автоматизированную систему управления запасами.   </li> </ul> <br> В то же время себестоимость продукции должна быть снижена проведением более эффективной закупочной политики, для этого планируется организовать тендерный отдел. <br> <br> Таким образом, мы видим, что ни одна из целей «не провисает», а находится в цепочке взаимосвязей для достижения целей верхнего уровня. <br> <br> Посмотрим на матрицы результативности ключевых сотрудников. <br> <br> <br> <h2>Коммерческий директор </h2> <p style="text-align: center;"> <a class="example-image-link" href="/upload/medialibrary/a00/a0064c8b9aa663653effd3198d722dae.png" data-lightbox="example-set" data-title="KPI коммерческого директора"> <img width="800" src="/upload/medialibrary/a00/a0064c8b9aa663653effd3198d722dae.png" height="517" align="middle" class="example-image"> </a> </p> <br> В матрице Коммерческого директора хочется обратить особе внимание на показатель «простои производства из-за отсутствия заказов». Этот показатель – стратегический, так как он помогает снизить простои на производстве, хотя, кажется и не относится напрямую к деятельности отдела продаж. <br> <br> При согласовании целей по горизонтали очень важно не упустить те параметры выхода отдела/бизнес-процесса, которые обеспечивают получение качественного входа для следующего по цепочке подразделения/бизнес-процесса. <br> <br> В данном случае нам важно не только выполнение плана по выручке за период, но распределение заказов таким образом, чтобы производство было всегда загружено. <br> <br> Именно такие «сшивающие» показатели, к сожалению, чаще всего забывают при проектировании KPI, что сильно снижает результативность и эффективность системы целевого управления предприятия. <br> <br> Теперь давайте сравним матрицы двух производственных сотрудников: начальника цеха и мастера. <br> <br> <h2>Начальник цеха </h2> <p style="text-align: center;"> <a class="example-image-link" href="/upload/medialibrary/98e/98e7ef84338ca6803898c7f338a2015b.png" data-lightbox="example-set" data-title="KPI начальника цеха"> <img width="799" src="/upload/medialibrary/98e/98e7ef84338ca6803898c7f338a2015b.png" height="502" align="middle" class="example-image"> </a> </p> <br> Начальник цеха обладает большей властью и ресурсами. Поэтому его матрица в большей степени ориентирована на результат. <br> <br> <br> <h2>Мастер</h2> <p style="text-align: center;"> <a class="example-image-link" href="/upload/medialibrary/650/65060029c2047eb4f35fda648ac3b4b2.png" data-lightbox="example-set" data-title="KPI мастера"> <img width="805" src="/upload/medialibrary/650/65060029c2047eb4f35fda648ac3b4b2.png" height="223" align="middle" class="example-image"> </a> </p> <br> Мастер же несет ответственность за правильную организацию процесса в рамках заданных параметров. Для него важна фокусировка на процессных показателях. <br> <br> <br> <h2>Стандарты мастера</h2> <h2 class="" style="text-align: center;"> <a class="example-image-link" href="/upload/medialibrary/5e8/5e8fd1c5d15710af8a13c0045bd86e86.png" data-lightbox="example-set" data-title="Стандарты мастера"> <img width="758" src="/upload/medialibrary/5e8/5e8fd1c5d15710af8a13c0045bd86e86.png" height="291" align="middle" class="example-image"> </a> <br> </h2> <br> <br> <h2>Руководитель отдела закупок </h2> <br> Руководитель отдела закупок одна из важных фигур для реализации выбранной стратегии. В его матрице нет процессных показателей. Все показатели можно назвать стратегическими, нацеленными или на снижение себестоимости, или на повышение производительности труда.<br> <p style="text-align: center;"> <a class="example-image-link" href="/upload/medialibrary/511/51192c9d37e83b72e5c84d3ff3cede66.png" data-lightbox="example-set" data-title="KPI рукводителя отдела закупок"> <img width="802" src="/upload/medialibrary/511/51192c9d37e83b72e5c84d3ff3cede66.png" height="249" align="middle" class="example-image"> </a> </p> <p style="text-align: center;" class=""> <a class="example-image-link" href="/upload/medialibrary/d09/d09d69872709572eada147710747966c.png" data-lightbox="example-set" data-title="Стандарты руководителя отдела закупок"> <img width="754" src="/upload/medialibrary/d09/d09d69872709572eada147710747966c.png" height="226" align="middle" class="example-image"> </a> <br> </p> <script src='/bitrix/templates/VolgaSoft/js/lightbox-plus-jquery.min.js'></script>

    Возврат к списку






    Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!

    Поздравляем!

    Спасибо за интерес к материалам компании ТопФактор

    Для подтверждения рассылки следуйте инструкции, отправленной на email.

    ТопФактор
    ТопФактор - это уникальная команда, способная решать сложные вопросы повышения эффективности деятельности любого предприятия за счет обучающего консалтинга, внедрения технологий BPM (Business performance managements) и автоматизации рутинных функций. Мы помогаем компаниям и их руководству управлять и анализировать данные в режиме реального времени, что позволяет своевременно принимать взвешенные решения.
    123423
    Россия
    Москва
    ул. Шаболовка, д.34, стр.5, офис 7
    +74955085627 , +78442900620
    info@topfactor.pro
    ТопФактор

    ТопФактор

    Логотип компании ТопФактор

    ТопФактор

    ОШИБКА: Не задан URL картинки (заполните свойство Ссылка на картинку или Ссылка на миниатюру)

    ,