icon
+7(495)508-56-27
icon
  • О продукте
  • Решения
  • Отзывы
  • Услуги
  • Мероприятия
  • Партнерам
  • Ресурсы
  • О компании
  • Что не так с целями для сотрудников?

    Что не так с целями для сотрудников?

    8 из 10 руководителей не умеют ставить цели. Более того, от достижения того, что они называют целью, не меняется ровным счётом ничего. Как ставить цели верно и зачем это эйчарам 10 Августа 2016

    Лучше автора, пожалуй, и не скажешь: «8 из 10 руководителей не умеют ставить цели. Более того, от достижения того, что они называют целью, не меняется ровным счётом ничего». Как ставить цели верно и зачем это эйчарам, рассказывает Ирина Хоменко.

    Готовы ли вы, дорогие коллеги, из «поддерживающей функции» превратиться в партнёра для бизнеса? Тем, без кого не проходит ни одно ключевое совещание, чьё мнение так хотят узнать. В числе важнейшего, что для этого нужно — разобраться, как в вашей компании ставятся цели, именно тут очень ценен ваш взгляд со стороны.

    И как раз начало года — удачное время, чтобы задать чёткие ориентиры, сфокусировать внимание на важном, выяснить, куда мы хотим прийти. Однако тема целей хотя и растиражирована, но далеко не так проста. 8 из 10 руководителей не умеют ставить цели. Более того, от достижения того, что они называют целью, не меняется ровным счётом ничего.

    Зачем?


    Разберёмся, зачем вообще нужны цели, как их правильно ставить... и есть ли тут какой-то «секретный секрет»?

    Например, перед сотрудником поставлена цель: переделать сайт, и теперь нужно оценить результат его работы. Формально — работа выполнена. Но стал ли сайт проще для клиента? Проводят ли на нём больше времени? Уменьшилось ли число шагов до момента совершения покупки?

    Нет, всё это неважно, если «цель» — просто «переделать».

    Неправильно ставя цели, компания обрекает себя на риски:

    • Ключевые сотрудники увольняются, причину ухода объясняют «более интересными задачами» и тем, что «куда-то пропала идея».

    • Сложно оценить результат работы. Точнее так: цифры говорят, что всё хорошо. При этом клиенты недовольны и всё чаще выбирают конкурентов; между отделами не стихают междоусобные войны; командообразующие встречи есть, но сплочения нет.

    • Действий и активности много, а результата — нет. Такое ощущение, что многое можно было и не делать. Это, в свою очередь, сильно демотивирует команду.

    • Постоянные разговоры о том, что невозможно что-то сделать.

    • После совещаний остаётся ощущение недосказанности. Два часа разговоров и споров, а итог неясен.



    А при чём же тут эйчар? Ведь наша задача — быть поддержкой, создавать продуктивную атмосферу, вовремя набирать сотрудников, разве не так?


    Дело в том, что при неправильных целях наша работа становится непрогнозируемой и малоэффективной. Если нет чётких ориентиров, таланты быстро покидают компанию, руководители вечно недовольны работой своих отделов, а показатели компании не так хороши, как когда-то. Работа превращается в бесконечную рутину, бег на месте. Так можно ли это изменить?


    Пробежимся по понятиям и ошибкам


    Цель — состояние дел во внешней реальности у других людей, отличающееся от состояния дел сейчас. Его можно зафиксировать средствами контроля.


    Например: «внедрить систему документооборота» — не цель. А вот сделать так, чтобы полный пакет документов по сделке клиент получил за два клика — вполне себе цель (обозначены внешняя реальность, действия других людей, указан конкретный показатель).

    Цели помогают компании реализовать свою миссию.

    Миссия компании — достижение предельной цели.

    Видение — образ организации в будущем. Видение может включать в себя способ достижения этого результата (образа).

    Самая распространённая ошибка при постановке цели — это путать саму цель с её показателем. Например, средний чек, OIBDA, выручка — не могут быть целями сами по себе.


    OIBDA (Operating Income Before Depreciation And Amortization) — операционный доход организации до вычета расходов на амортизацию основных средств и нематериальных активов. — Ред. HR-Journal



    Пример: руководитель ставит цель NPS в процентах. Правильная ли это цель?

    Нет, это показатель цели. Что изменится у клиента во внешнем мире? Он получит товар или услугу лучшего качества? Более низкую цену? Потрясающий сервис? Его обслужат так, что захочется рассказать друзьям?


    NPS (Net Promoter Score) — индекс лояльности клиента к товару или компании. Позволяет оценить готовность потребителя к повторным покупкам.  — Ред. HR-Journal

    Как верно сформулировать цель?


    • Исследовать, что происходит во внешнем мире сейчас. (Клиент делает заказ на сайте.)

    • Как можно подтвердить это действие? (Видеозапись, фото, отчёт, веб-аналитика и др.)

    • Что из происходящего сейчас можно улучшить? (Например, чтобы заказ можно было сделать за три шага вместо десяти.)

    • Обозначить, что именно во внешнем мире мы будем изменять. Как это сочетается с нашей миссией и видением? Например, время заказа (прохода по всем шагам) теперь составляет всего пять секунд.



    Интересно, что такой подход в несколько раз (иногда до 20 раз!) сокращает число задач — тех, которые на самом деле ничего не меняют. В результате ваша команда совершает только целевые действия, самомотивируется (ведь результат — одно из самых сильных вдохновений) и достигает успеха.

    И многие HR-процессы становятся проще. Рекрутмент: вы можете чётко рассказать о целях и о том, как будете оценивать результат. Адаптация: новичку проще ориентироваться в новой обстановке. Развитие: тренинги и семинары теперь проводятся не «чтобы было», а с прицелом на дальнейшие изменения. Оценка: достиг сотрудник цели или нет, какой подход при этом использовал. Продвижение: как работник справился с нынешними проектами.


    Работа с возражениями


    С какими основными возражениями вы можете столкнуться, если попробуете «перезагрузить» цели?

    • «Это всё здорово, но мне некогда планировать/наблюдать/исследовать. Я уже всё придумал, попробуем в следующий раз».Ответ на это возражение прост — напомните известный анекдот: «что тут думать, прыгать надо».

    • «Все и так знают свои цели». Нет, не знают. Если собрать отдел, раздать листы бумаги и попросить их написать свои цели — узнаете много интересного.

    • «Ситуация в стране меняется, мы должны быть гибкими». Между гибкостью и непониманием, куда мы идём, — большая разница. Почему Google, Facebook, Apple настолько привлекательны? Только ли в красивых офисах, крутых компенсационных пакетах или индивидуальном графике дело? Или для людей важно быть причастным к чему-то великому? Видеть, как твоя работа делает жизнь людей проще, красивее, удобнее?



    Источник: hr-journal.ru



    Что не так с целями для сотрудников?

    <b>Лучше автора, пожалуй, и не скажешь: «8 из 10 руководителей не умеют ставить цели. Более того, от достижения того, что они называют целью, не меняется ровным счётом ничего». Как ставить цели верно и зачем это эйчарам, рассказывает Ирина Хоменко.</b><br> <br> <h2></h2> <div> Готовы ли вы, дорогие коллеги, из «поддерживающей функции» превратиться в партнёра для бизнеса? Тем, без кого не проходит ни одно ключевое совещание, чьё мнение так хотят узнать. В числе важнейшего, что для этого нужно — разобраться, как в вашей компании ставятся цели, именно тут очень ценен ваш взгляд со стороны.<br> <br> </div> И как раз начало года — удачное время, чтобы задать чёткие ориентиры, сфокусировать внимание на важном, выяснить, куда мы хотим прийти. Однако тема целей хотя и растиражирована, но далеко не так проста. 8 из 10 руководителей не умеют ставить цели. Более того, от достижения того, что они называют целью, не меняется ровным счётом ничего.<br> <br> <h2>Зачем?</h2> <br> Разберёмся, зачем вообще нужны цели, как их правильно ставить... и есть ли тут какой-то «секретный секрет»?<br> <br> Например, перед сотрудником поставлена цель: переделать сайт, и теперь нужно оценить результат его работы. Формально — работа выполнена. Но стал ли сайт проще для клиента? Проводят ли на нём больше времени? Уменьшилось ли число шагов до момента совершения покупки?<br> <br> Нет, всё это неважно, если «цель» — просто «переделать».<br> <br> Неправильно ставя цели, компания обрекает себя на риски:<br> <br> <p> </p> <ul> <li> <p> Ключевые сотрудники увольняются, причину ухода объясняют «более интересными задачами» и тем, что «куда-то пропала идея». </p> </li> <li> <p> Сложно оценить результат работы. Точнее так: цифры говорят, что всё хорошо. При этом клиенты недовольны и всё чаще выбирают конкурентов; между отделами не стихают междоусобные войны; командообразующие встречи есть, но сплочения нет. </p> </li> <li> <p> Действий и активности много, а результата — нет. Такое ощущение, что многое можно было и не делать. Это, в свою очередь, сильно демотивирует команду. </p> </li> <li> <p> Постоянные разговоры о том, что невозможно что-то сделать. </p> </li> <li> <p> После совещаний остаётся ощущение недосказанности. Два часа разговоров и споров, а итог неясен. </p> </li> </ul> <p> </p> <br> <div> <p> <br> </p> <p> А при чём же тут эйчар? Ведь наша задача — быть поддержкой, создавать продуктивную атмосферу, вовремя набирать сотрудников, разве не так? </p> <p> <br> </p> <p> Дело в том, что при неправильных целях наша работа становится непрогнозируемой и малоэффективной. Если нет чётких ориентиров, таланты быстро покидают компанию, руководители вечно недовольны работой своих отделов, а показатели компании не так хороши, как когда-то. Работа превращается в бесконечную рутину, бег на месте. Так можно ли это изменить? </p> <p> <br> </p> <h2>Пробежимся по понятиям и ошибкам</h2> <br> <b>Цель</b> — состояние дел во внешней реальности у других людей, отличающееся от состояния дел сейчас. Его можно зафиксировать средствами контроля.<br> <p> <br> </p> </div> <i>Например:</i> «внедрить систему документооборота» — не цель. А вот сделать так, чтобы полный пакет документов по сделке клиент получил за два клика — вполне себе цель (обозначены внешняя реальность, действия других людей, указан конкретный показатель). <p> Цели помогают компании реализовать свою миссию. </p> <p> <b>Миссия компании</b> — достижение предельной цели. </p> <p> <b>Видение</b> — образ организации в будущем. Видение может включать в себя способ достижения этого результата (образа). </p> <p> <b>Самая распространённая ошибка при постановке цели — это путать саму цель с её показателем. </b>Например, средний чек, OIBDA, выручка — <b>не могут быть целями сами по себе.</b> </p> <p> </p> <hr> <p> <b>OIBDA (Operating Income Before Depreciation And Amortization) — операционный доход организации до вычета расходов на амортизацию основных средств и нематериальных активов. — Ред. HR-Journal<br> </b> </p> <hr> <br> <i>Пример:</i> руководитель ставит цель NPS в процентах. Правильная ли это цель?<br> <br> Нет, это показатель цели. Что изменится у клиента во внешнем мире? Он получит товар или услугу лучшего качества? Более низкую цену? Потрясающий сервис? Его обслужат так, что захочется рассказать друзьям?<br> <br> <hr> NPS (Net Promoter Score) — индекс лояльности клиента к товару или компании. Позволяет оценить готовность потребителя к повторным покупкам.  — <i>Ред. </i><i>HR-Journal</i> <hr> <br> <h2>Как верно сформулировать цель?</h2> <br> <p> </p> <ul> <li> <p> Исследовать, что происходит во внешнем мире сейчас. (Клиент делает заказ на сайте.) </p> </li> <li> <p> Как можно подтвердить это действие? (Видеозапись, фото, отчёт, веб-аналитика и др.) </p> </li> <li> <p> Что из происходящего сейчас можно улучшить? (Например, чтобы заказ можно было сделать за три шага вместо десяти.) </p> </li> <li> <p> Обозначить, что именно во внешнем мире мы будем изменять. Как это сочетается с нашей миссией и видением? Например, время заказа (прохода по всем шагам) теперь составляет всего пять секунд. </p> </li> </ul> <p> </p> <br> <div> <br> </div> Интересно, что такой подход в несколько раз (иногда до 20 раз!) сокращает число задач — тех, которые на самом деле ничего не меняют. В результате ваша команда совершает только целевые действия, самомотивируется (ведь результат — одно из самых сильных вдохновений) и достигает успеха. <p> И многие HR-процессы становятся проще. Рекрутмент: вы можете чётко рассказать о целях и о том, как будете оценивать результат. Адаптация: новичку проще ориентироваться в новой обстановке. Развитие: тренинги и семинары теперь проводятся не «чтобы было», а с прицелом на дальнейшие изменения. Оценка: достиг сотрудник цели или нет, какой подход при этом использовал. Продвижение: как работник справился с нынешними проектами. </p> <p> <br> </p> <h2>Работа с возражениями</h2> <br> С какими основными возражениями вы можете столкнуться, если попробуете «перезагрузить» цели?<br> <br> <p> </p> <ul> <li> <p> <b>«Это всё здорово, но мне некогда планировать/наблюдать/исследовать. Я уже всё придумал, попробуем в следующий раз».</b>Ответ на это возражение прост — напомните известный анекдот: «что тут думать, прыгать надо». </p> </li> <li> <p> <b>«Все и так знают свои цели»</b>. Нет, не знают. Если собрать отдел, раздать листы бумаги и попросить их написать свои цели — узнаете много интересного. </p> </li> <li> <p> <b>«Ситуация в стране меняется, мы должны быть гибкими». </b>Между гибкостью и непониманием, куда мы идём, — большая разница. Почему Google, Facebook, Apple настолько привлекательны? Только ли в красивых офисах, крутых компенсационных пакетах или индивидуальном графике дело? Или для людей важно быть причастным к чему-то великому? Видеть, как твоя работа делает жизнь людей проще, красивее, удобнее? </p> </li> </ul> <p> </p> <br> <div> <br> </div> <p style="text-align: right;"> Источник: hr-journal.ru </p> <br>

    Что не так с целями для сотрудников?

    Что не так с целями для сотрудников?

    Что не так с целями для сотрудников?

    Что не так с целями для сотрудников?

    Возврат к списку






    Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!

    Поздравляем!

    Спасибо за интерес к материалам компании ТопФактор

    Для подтверждения рассылки следуйте инструкции, отправленной на email.

    ТопФактор
    ТопФактор - это уникальная команда, способная решать сложные вопросы повышения эффективности деятельности любого предприятия за счет обучающего консалтинга, внедрения технологий BPM (Business performance managements) и автоматизации рутинных функций. Мы помогаем компаниям и их руководству управлять и анализировать данные в режиме реального времени, что позволяет своевременно принимать взвешенные решения.
    123423
    Россия
    Москва
    ул. Шаболовка, д.34, стр.5, офис 7
    +74955085627 , +78442900620
    info@topfactor.pro
    ТопФактор

    ТопФактор

    Логотип компании ТопФактор

    ТопФактор

    ОШИБКА: Не задан URL картинки (заполните свойство Ссылка на картинку или Ссылка на миниатюру)

    ,