icon
+7(495)508-56-27
icon
  • О продукте
  • Решения
  • Отзывы
  • Услуги
  • Мероприятия
  • Партнерам
  • Ресурсы
  • О компании
  • Человеческое измерение Performance management’a

    Человеческое измерение Performance management’a

    вовлеченность персонала остается актуальной задачей HR. значимость ее растет в связи с ориентацией на рост эффективности. 10 Марта 2017

    Евгений Доценко, тренер-консультант, руководитель направления HR-консалтинг

       Смещение от управления персоналом «с человеческим лицом» к менеджменту, ориентированному на эффективность — стало идеей прошедших двух кризисных лет. Означает ли это, что вовлеченность и война за таланты уже не в моде? Какие способы повышения результативности будут работать завтра?

       Исследователи и практики, выступавшие в конце июня 2010 на последней конференции Society for Human Resource Management в Сан-Диего, уверены, что вовлеченность персонала остается актуальной задачей HR. Более того, многие считают, что значимость ее растет в связи с ориентацией на рост эффективности. В 2009 году компании, которые вошли в рейтинг «100 Best Companies to Work for» продемонстрировали результаты в 2,1 раза лучше рынка по показателям рыночная стоимость компании и прибыль.


    docenko1.jpg   

    Какими средствами обеспечить вовлеченность?

       Исследования «Great Place to work Institute» показали, что есть три ключевых фактора формирования вовлеченности современных людей — Доверие, Смысл и Отношения. Мы вкладываем усилия в ту деятельность, которую понимаем и считаем ценной, в ту организацию, которую считаем справедливой, честной и уважительной, в ту команду, которая нам близка.

        Вопрос, насколько, имеющиеся в данный момент, инструменты управления эффективностью решают задачу создания Доверия, Смысла и Отношений.

       Как соотносятся эти факторы с имеющимися на нашем вооружении инструментами работы с эффективностью людей?

       Технология Performance management’а (Технология PM) - привычный набор инструментов для повышения эффективности. Он сформирован давно, и исправно (но не всегда эффективно) служит задачам управления персоналом:

     — постановка целей и оценка результативности
     — оценка компетенций и планирование развития
     — коррекция окладов и выплата бонусов
     — планирование карьеры и планы преемственности
    — управление кадровым потенциалом

     Часть компаний, использующих технологию PM, выделили в ней несколько относительно самостоятельных компонентов — процедуры управления результатами, развитием и талантами. Это делает систему комплексной, но сложной и обременительной для линейных менеджеров.

     Что мы можем сделать, чтобы в большей степени вовлечь менеджеров в процесс управления эффективностью через вовлеченность персонала?

     1. Сделать систему Осмысленной Часто этот шаг сводится или к «агитации за советскую власть», или использованию административного ресурса. Наш опыт показывает, что придать больший Смысл системе Performance management в глазах менеджеров может:
     — отчетливая связь со стратегией: не только как инструмента реализации стратегии, но и элемента самой стратегии
     — понимание менеджерами психологических механизмов, лежащих в основе управления результативностью. Именно на этом будет строиться качественное обучение навыкам Performance management.

     2. Сформировать веру в Справедливость и Честность системы
     
    В этом вопросе есть масса подводных камней. Минимальный набор действий, которые позволяют их обойти:

     — максимально четко сформулировать критерии и донести их

     — помочь вникнуть в суть каждого критерия, в его природу и механизм воздействия на результат. По классике модель компетенций формируется на основании мнений экспертов, но впоследствии даже сами эксперты не могут признать в этих критериях реально значимые для работы характеристики

     — гарантировать возможность карьерного роста, профессионального развития и роста благосостояния сотрудника при соответствующих достижениях

     — максимально открыть критерии, процедуру оценивания и последствия оценки. Существуют различные точки зрения на то, стоит ли открывать сотруднику информацию о его статусе (например, в пуле талантов). В этом вопросе нет best practice, есть плюсы и минусы каждого из вариантов. Остальное определяется особенностями организационной культуры конкретной компании.

     3. Поддерживать Уважение как базовую установку процесса

     Вариантов неуважительного отношения два: формальный подход к процедуре, который явно дает понять подчиненному, каково место процедуры, его самого и процессов; использования процедуры, как повода для критики. Менеджеры уже обучены тому, чтобы не критиковать, но зато делают процедуру формальной. Вреда от последнего — больше, т. к. на вовлеченность формальное отношение влияет разрушительно. Не очень популярный, но весьма полезный шаг пути развития Уважения в процессе бесед — супервизии проведения встреч по PM — как стартовых, так промежуточных и итоговых.

     4. Опора на Отношения

     Механизмы комплексной подачи обратной связи будут буксовать, если не поддержать внедрение системы «вирусным» распространением лучших практик. Лучшим механизмом на этом пути является развитие толерантности к различиям. Роль HR частенько расходится с этой миссией: HR выступает в качестве укоризненного наблюдателя, не предлагая конкретной помощи.

     Итак, Вовлеченность = Доверие, Смысл, Отношения. В данном случае — по отношению к процессу формирования Доверия, Смысла и Отношений — системе Performance Management.

    Применение такого подхода к инструментам Performance management является залогом роста эффективности.

    docenko5.jpg

    Источник: http://www.trainings.ru 


    Человеческое измерение Performance management’a

    <i>Евгений Доценко, тренер-консультант, руководитель направления HR-консалтинг </i><br> <br>    Смещение от управления персоналом «с человеческим лицом» к менеджменту, ориентированному на эффективность — стало идеей прошедших двух кризисных лет. Означает ли это, что вовлеченность и война за таланты уже не в моде? Какие способы повышения результативности будут работать завтра? <br> <br>    Исследователи и практики, выступавшие в конце июня 2010 на последней конференции Society for Human Resource Management в Сан-Диего, уверены, что вовлеченность персонала остается актуальной задачей HR. Более того, многие считают, что значимость ее растет в связи с ориентацией на рост эффективности. В 2009 году компании, которые вошли в рейтинг «100 Best Companies to Work for» продемонстрировали результаты в 2,1 раза лучше рынка по показателям рыночная стоимость компании и прибыль. <br> <br> <br> <img width="378" alt="docenko1.jpg" src="/upload/medialibrary/0cc/0cc260e372b4c36306ec542b07fba30b.jpg" height="258" title="docenko1.jpg">   <br> <br> <b>Какими средствами обеспечить вовлеченность?</b><br> <br>    Исследования «Great Place to work Institute» показали, что есть три ключевых фактора формирования вовлеченности современных людей — Доверие, Смысл и Отношения. Мы вкладываем усилия в ту деятельность, которую понимаем и считаем ценной, в ту организацию, которую считаем справедливой, честной и уважительной, в ту команду, которая нам близка. <br> <br>     Вопрос, насколько, имеющиеся в данный момент, инструменты управления эффективностью решают задачу создания Доверия, Смысла и Отношений. <br> <br>    Как соотносятся эти факторы с имеющимися на нашем вооружении инструментами работы с эффективностью людей? <br> <br>    <b><i>Технология Performance management’а (Технология PM) </i></b>- привычный набор инструментов для повышения эффективности. Он сформирован давно, и исправно (но не всегда эффективно) служит задачам управления персоналом: <br> <br> <i> — постановка целей и оценка результативности </i><br> <i> — оценка компетенций и планирование развития </i><br> <i> — коррекция окладов и выплата бонусов</i><br> <i> — планирование карьеры и планы преемственности </i><br> <i>— управление кадровым потенциалом </i><br> <br>  Часть компаний, использующих технологию PM, выделили в ней несколько относительно самостоятельных компонентов — процедуры управления результатами, развитием и талантами. Это делает систему комплексной, но сложной и обременительной для линейных менеджеров. <br> <br>  Что мы можем сделать, чтобы в большей степени вовлечь менеджеров в процесс управления эффективностью через вовлеченность персонала? <br> <br> <b><i> 1. Сделать систему Осмысленной </i></b> Часто этот шаг сводится или к «агитации за советскую власть», или использованию административного ресурса. Наш опыт показывает, что придать больший Смысл системе Performance management в глазах менеджеров может:<br>  — отчетливая связь со стратегией: не только как инструмента реализации стратегии, но и элемента самой стратегии <br>  — понимание менеджерами психологических механизмов, лежащих в основе управления результативностью. Именно на этом будет строиться качественное обучение навыкам<b><i> Performance management.</i></b> <br> <br> <b> 2. Сформировать веру в Справедливость и Честность системы <br> </b> <br> В этом вопросе есть масса подводных камней. Минимальный набор действий, которые позволяют их обойти:<br> <br>  — максимально четко сформулировать критерии и донести их<br> <br>  — помочь вникнуть в суть каждого критерия, в его природу и механизм воздействия на результат. По классике модель компетенций формируется на основании мнений экспертов, но впоследствии даже сами эксперты не могут признать в этих критериях реально значимые для работы характеристики <br> <br>  — гарантировать возможность карьерного роста, профессионального развития и роста благосостояния сотрудника при соответствующих достижениях <br> <br>  — максимально открыть критерии, процедуру оценивания и последствия оценки. Существуют различные точки зрения на то, стоит ли открывать сотруднику информацию о его статусе (например, в пуле талантов). В этом вопросе нет best practice, есть плюсы и минусы каждого из вариантов. Остальное определяется особенностями организационной культуры конкретной компании.<br> <br> <b> 3. Поддерживать Уважение как базовую установку процесса </b><br> <br>  Вариантов неуважительного отношения два: формальный подход к процедуре, который явно дает понять подчиненному, каково место процедуры, его самого и процессов; использования процедуры, как повода для критики. Менеджеры уже обучены тому, чтобы не критиковать, но зато делают процедуру формальной. Вреда от последнего — больше, т. к. на вовлеченность формальное отношение влияет разрушительно. Не очень популярный, но весьма полезный шаг пути развития Уважения в процессе бесед — супервизии проведения встреч по PM — как стартовых, так промежуточных и итоговых. <br> <br> <b> 4. Опора на Отношения </b><br> <br>  Механизмы комплексной подачи обратной связи будут буксовать, если не поддержать внедрение системы «вирусным» распространением лучших практик. Лучшим механизмом на этом пути является развитие толерантности к различиям. Роль HR частенько расходится с этой миссией: HR выступает в качестве укоризненного наблюдателя, не предлагая конкретной помощи. <br> <br>  Итак, Вовлеченность = Доверие, Смысл, Отношения. В данном случае — по отношению к процессу формирования Доверия, Смысла и Отношений — системе Performance Management. <br> <br> Применение такого подхода к инструментам Performance management является залогом роста эффективности.<br> <br> <img width="463" alt="docenko5.jpg" src="/upload/medialibrary/20e/20e44dc572eaebc0f6038456916725df.jpg" height="218" title="docenko5.jpg"><br> <p style="text-align: right;"> Источник: <a href="http://www.trainings.ru">http://www.trainings.ru</a>  </p> <p style="text-align: right;"> </p> <p style="text-align: right;"> </p>

    Человеческое измерение Performance management’a

    Человеческое измерение Performance management’a

    Человеческое измерение Performance management’a

    Человеческое измерение Performance management’a

    Возврат к списку






    Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!

    Поздравляем!

    Спасибо за интерес к материалам компании ТопФактор

    Для подтверждения рассылки следуйте инструкции, отправленной на email.

    ТопФактор
    ТопФактор - это уникальная команда, способная решать сложные вопросы повышения эффективности деятельности любого предприятия за счет обучающего консалтинга, внедрения технологий BPM (Business performance managements) и автоматизации рутинных функций. Мы помогаем компаниям и их руководству управлять и анализировать данные в режиме реального времени, что позволяет своевременно принимать взвешенные решения.
    123423
    Россия
    Москва
    ул. Шаболовка, д.34, стр.5, офис 7
    +74955085627 , +78442900620
    info@topfactor.pro
    ТопФактор

    ТопФактор

    Логотип компании ТопФактор

    ТопФактор

    ОШИБКА: Не задан URL картинки (заполните свойство Ссылка на картинку или Ссылка на миниатюру)

    ,