icon
+7(495)508-56-27
icon
  • О продукте
  • Решения
  • Отзывы
  • Услуги
  • Мероприятия
  • Партнерам
  • Ресурсы
  • О компании
  • Увеличение месячной выручки на 1,4 млн рублей за полгода — кейс кофейни

    Увеличение месячной выручки на 1,4 млн рублей за полгода — кейс кофейни

    Как KPI-управление поможет поднять выручку кофейни - кейс по ритейлу 10 Июня 2018

    Путь «Правда Кофе» отчасти похож на Starbucks. Немногие знают, что Starbucks, выйдя на рынок в 1971 году, планировал продавать только обжаренный кофе для домашнего приготовления. Его основатели были жуткими консерваторами и не хотели продавать готовый кофе.


    Бизнес был продан ими в 1987 году, с тех пор Starbucks стал самым известным кофейным брендом в мире, продающим кофе с посадкой в зале и в формате to-go. С тех пор основатель даже самой скромной кофейни мечтает со временем открыть собственную франчайзинговую сеть и получить признание во всем мире.


    У «Правда Кофе» все началось с производства по обжарке кофе, затем бизнес перерос в несколько собственных noname-точек coffee-to-go, а потом во франчайзинговую сеть. Сейчас у нас 35 кофеен в Москве и Новосибирске, большая часть — по франшизе.


    Однако в марте 2015, когда я пришел в компанию, сеть кофеен «Правда Кофе» была совсем небольшой: пять кофеен с месячной выручкой в 1,2 млн рублей. Перед нами стояла задача без привлечения сторонних инвестиций и заемных средств наладить бизнес-процессы и увеличить выручку и товарооборот.


    Расскажу, как удалось оптимизировать работу, создать фундамент для франчайзинговой сети и увеличить месячную выручку за короткий срок: с марта по август 2015 года — с 1,2 млн до 2,6 млн рублей.


    Март-апрель 2015 года

    • Пять кофеен.
    • Выручка — 1,2 млн рублей.
    • Зарплатный фонд — 28% от выручки.
    • Брендинг отсутствовал.
    • Продажи кофе vs. остальное меню — 93% и 7% соответственно.


    Еще два года назад легче было эмпирическим путем провести собственную экспертизу, чем купить чужую (фактически на рынке такой экспертизы для формата coffee-to-go не было). Поэтому первым делом я проанализировал основные показатели:

    • Зарплата.
    • Товарооборот.
    • Средний чек.
    • Расходы кофеен.
    • Маркетинг: привлечение и удержание гостя, предложения (ассортимент меню, спецпредложения).


    Показатели марта по выручке колебались в районе 1,2 млн рублей. На анализ ситуации и принятие решений было около месяца. В апреле мы уже стали понимать, какие можно произвести реформы по зарплатному фонду и какие прописать KPI.


    Естественным путем пришло понимание того, как необходимо провести оформление заведений. Также провели анализ продаж, результатов по работе с гостями, сравнили показатели по количеству транзакций, среднему чеку в марте и апреле. Приняли решения по сезонному меню, спросу на предложение, динамике потребления и прочему.


    1. Оптимизация работы персонала и зарплатного фонда


    Главная цель — оптимизировать зарплатный фонд в процентном соотношении от выручки, систематизировать работу персонала.


    Одна из главных проблем, с которой я столкнулся, — эффективность траты зарплатного фонда. Кофейни тратили около 28% от выручки на зарплатный фонд, а средняя часовая ставка бариста и шеф-бариста составляла около 100 рублей.


    Перед нами стояла задача убить двух зайцев одним выстрелом:

    • Сократить затраты — то есть снизить процент от выручки по зарплатному фонду.
    • Ввести систематизированный KPI — то есть платить сотрудникам больше в соответствии с объемом выполненных работ.


    Сделать это с текущими показателями выручки (март — 1,2 млн) было невозможно. Нужно было увеличить выручку, а для этого — мотивировать сотрудников.


    Что мы сделали:


    • Ввели KPI по количеству отработанных часов (ввели дополнительные смены в зависимости от количества транзакций в час).
    • Ввели систему премирования за выполнение KPI.
    • Научили бариста «продавать» (дополнительные продажи для увеличения среднего чека).


    Разумеется, при новой системе оплаты нужно было больше и эффективнее работать. Нововведения не понравились тем сотрудникам, у которых в принципе не было мотивации работать эффективно.


    В результате мы поменяли около 85% штата бариста и шеф-бариста: 30% покинули команду (не согласились с новой формулой расчета зарплаты), а 55% поменяли на сотрудников с навыком в продажах. На рынке труда специалистов, умеющих продавать, больше тех, кто умеет варить кофе. У нас были сжатые сроки, поэтому стало понятно, что можно научить человека варить кофе, а вот продавать — уже сложнее.


    Что получили бариста от новой мотивирующей модели с выполнением и перевыполнением KPI:

    • Смогли варьировать свой график.
    • Стали работать меньше, эффективнее и зарабатывать больше за счет увеличения выручки.
    • Получили умения и знания, как правильно работать с кофе.


    Зарплатный фонд

    Март 2015 (выручка — 1,2 млн рублей). 28% от выручки — 336 тысяч рублей.


    Август 2015 (выручка — 2,6 млн рублей). 14% от выручки — 364 тысяч рублей.


    Мы стали платить сотрудникам больше на 28 тысяч рублей в месяц. Однако сократили процентное соотношение зарплатного фонда от общей месячной выручки в два раза. Это стало возможно за счет увеличения среднего чека, объемов продаж и месячной выручки.


    Продолжение статьи в источнике:  https://vc.ru/27443-uvelichenie-mesyachnoy-vyruchki-na-1-4-mln-rubley-za-polgoda-keys-kofeyni 


    Увеличение месячной выручки на 1,4 млн рублей за полгода — кейс кофейни

    <p> Путь «Правда Кофе» отчасти похож на Starbucks. Немногие знают, что Starbucks, выйдя на рынок в 1971 году, планировал продавать только обжаренный кофе для домашнего приготовления. Его основатели были жуткими консерваторами и не хотели продавать готовый кофе. </p> <p> <br> </p> <p> Бизнес был продан ими в 1987 году, с тех пор Starbucks стал самым известным кофейным брендом в мире, продающим кофе с посадкой в зале и в формате to-go. С тех пор основатель даже самой скромной кофейни мечтает со временем открыть собственную франчайзинговую сеть и получить признание во всем мире. </p> <p> <br> </p> <p> У «Правда Кофе» все началось с производства по обжарке кофе, затем бизнес перерос в несколько собственных noname-точек coffee-to-go, а потом во франчайзинговую сеть. Сейчас у нас 35 кофеен в Москве и Новосибирске, большая часть — по франшизе. </p> <p> <br> </p> <p> Однако в марте 2015, когда я пришел в компанию, сеть кофеен «Правда Кофе» была совсем небольшой: пять кофеен с месячной выручкой в 1,2 млн рублей. Перед нами стояла задача без привлечения сторонних инвестиций и заемных средств наладить бизнес-процессы и увеличить выручку и товарооборот. </p> <p> <br> </p> <p> Расскажу, как удалось оптимизировать работу, создать фундамент для франчайзинговой сети и увеличить месячную выручку за короткий срок: с марта по август 2015 года — с 1,2 млн до 2,6 млн рублей. </p> <p> <br> </p> <h4>Март-апрель 2015 года</h4> <ul> <li>Пять кофеен.</li> <li>Выручка — 1,2 млн рублей.</li> <li>Зарплатный фонд — 28% от выручки.</li> <li>Брендинг отсутствовал.</li> <li>Продажи кофе vs. остальное меню — 93% и 7% соответственно.</li> </ul> <p> <br> </p> <p> Еще два года назад легче было эмпирическим путем провести собственную экспертизу, чем купить чужую (фактически на рынке такой экспертизы для формата coffee-to-go не было). Поэтому первым делом я проанализировал основные показатели: </p> <ul> <li>Зарплата.</li> <li>Товарооборот.</li> <li>Средний чек.</li> <li>Расходы кофеен.</li> <li>Маркетинг: привлечение и удержание гостя, предложения (ассортимент меню, спецпредложения).</li> </ul> <p> <br> </p> <p> Показатели марта по выручке колебались в районе 1,2 млн рублей. На анализ ситуации и принятие решений было около месяца. В апреле мы уже стали понимать, какие можно произвести реформы по зарплатному фонду и какие прописать KPI. </p> <p> <br> </p> <p> Естественным путем пришло понимание того, как необходимо провести оформление заведений. Также провели анализ продаж, результатов по работе с гостями, сравнили показатели по количеству транзакций, среднему чеку в марте и апреле. Приняли решения по сезонному меню, спросу на предложение, динамике потребления и прочему. </p> <h3><br> </h3> <h3>1. Оптимизация работы персонала и зарплатного фонда</h3> <p> <br> </p> <p> Главная цель — оптимизировать зарплатный фонд в процентном соотношении от выручки, систематизировать работу персонала. </p> <p> <br> </p> <p> Одна из главных проблем, с которой я столкнулся, — эффективность траты зарплатного фонда. Кофейни тратили около 28% от выручки на зарплатный фонд, а средняя часовая ставка бариста и шеф-бариста составляла около 100 рублей. </p> <p> <br> </p> <p> Перед нами стояла задача убить двух зайцев одним выстрелом: </p> <ul> <li>Сократить затраты — то есть снизить процент от выручки по зарплатному фонду.</li> <li>Ввести систематизированный KPI — то есть платить сотрудникам больше в соответствии с объемом выполненных работ.</li> </ul> <p> </p> <p> <br> </p> <p> Сделать это с текущими показателями выручки (март — 1,2 млн) было невозможно. Нужно было увеличить выручку, а для этого — мотивировать сотрудников. </p> <p> <br> </p> <p> <b>Что мы сделали:</b> </p> <p> <br> </p> <p> </p> <ul> <li>Ввели KPI по количеству отработанных часов (ввели дополнительные смены в зависимости от количества транзакций в час).</li> <li>Ввели систему премирования за выполнение KPI.</li> <li>Научили бариста «продавать» (дополнительные продажи для увеличения среднего чека).</li> </ul> <p> </p> <p> <br> </p> <p> Разумеется, при новой системе оплаты нужно было больше и эффективнее работать. Нововведения не понравились тем сотрудникам, у которых в принципе не было мотивации работать эффективно. </p> <p> <br> </p> <p> В результате мы поменяли около 85% штата бариста и шеф-бариста: 30% покинули команду (не согласились с новой формулой расчета зарплаты), а 55% поменяли на сотрудников с навыком в продажах. На рынке труда специалистов, умеющих продавать, больше тех, кто умеет варить кофе. У нас были сжатые сроки, поэтому стало понятно, что можно научить человека варить кофе, а вот продавать — уже сложнее. </p> <p> <br> </p> <p> Что получили бариста от новой мотивирующей модели с выполнением и перевыполнением KPI: </p> <p> </p> <ul> <li>Смогли варьировать свой график.</li> <li>Стали работать меньше, эффективнее и зарабатывать больше за счет увеличения выручки.</li> <li>Получили умения и знания, как правильно работать с кофе.</li> </ul> <p> </p> <p> <br> </p> <p> <b>Зарплатный фонд</b> </p> <p> Март 2015 (выручка — 1,2 млн рублей). 28% от выручки — 336 тысяч рублей. </p> <p> <br> </p> <p> Август 2015 (выручка — 2,6 млн рублей). 14% от выручки — 364 тысяч рублей. </p> <p> <br> </p> <p> Мы стали платить сотрудникам больше на 28 тысяч рублей в месяц. Однако сократили процентное соотношение зарплатного фонда от общей месячной выручки в два раза. Это стало возможно за счет увеличения среднего чека, объемов продаж и месячной выручки. </p> <span> <h2 style="color: #332f2e;"> </h2> <h3 style="color: #332f2e; font-weight: 400;"><br> </h3> <h3>Продолжение статьи в источнике:  <a href="https://vc.ru/27443-uvelichenie-mesyachnoy-vyruchki-na-1-4-mln-rubley-za-polgoda-keys-kofeyni">https://vc.ru/27443-uvelichenie-mesyachnoy-vyruchki-na-1-4-mln-rubley-za-polgoda-keys-kofeyni</a> </h3> </span>

    Увеличение месячной выручки на 1,4 млн рублей за полгода — кейс кофейни

    Увеличение месячной выручки на 1,4 млн рублей за полгода — кейс кофейни

    Увеличение месячной выручки на 1,4 млн рублей за полгода — кейс кофейни

    Увеличение месячной выручки на 1,4 млн рублей за полгода — кейс кофейни

    Возврат к списку






    Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации" и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!

    Поздравляем!

    Спасибо за интерес к материалам компании ТопФактор

    Для подтверждения рассылки следуйте инструкции, отправленной на email.

    ТопФактор
    ТопФактор - это уникальная команда, способная решать сложные вопросы повышения эффективности деятельности любого предприятия за счет обучающего консалтинга, внедрения технологий BPM (Business performance managements) и автоматизации рутинных функций. Мы помогаем компаниям и их руководству управлять и анализировать данные в режиме реального времени, что позволяет своевременно принимать взвешенные решения.
    123423
    Россия
    Москва
    ул. Шаболовка, д.34, стр.5, офис 7
    +74955085627 , +78442900620
    info@topfactor.pro
    ТопФактор

    ТопФактор

    Логотип компании ТопФактор

    ТопФактор

    ОШИБКА: Не задан URL картинки (заполните свойство Ссылка на картинку или Ссылка на миниатюру)

    ,