icon
+7(495)508-56-27
icon
  • О продукте
  • Блог
  • Функции
  • Услуги
  • Мероприятия
  • Партнерам
  • О компании
  • Вернуться в блог
    Вовлеченность 3.0: от обратной связи к действиям
    427 просмотров
    0 комментариев
    18.10.2019 06:30:00

    Джош Берсин — один из самых авторитетных HR-аналитиков, к чьим прогнозам прислушиваются HR-лидеры и руководители компаний во всем мире. По мнению эксперта, в ближайшие годы принципиально изменится отношение к вовлеченности персонала, и для этого понадобятся новые программные инструменты.

    Рынок инструментов обратной связи и вовлеченности персонала заметно оживился. Привычный управленческий подход сильно изменился с тех пор как компании стали прислушиваться к мнению сотрудников. Теперь руководителей оценивают по уровню счастья сотрудников.

    И это неслучайно. Еще десять лет назад исследование The Service Profit Chain доказало, что удовлетворенность клиентов напрямую зависит от настроений сотрудников. Довольные сотрудники создают более качественные продукты, творчески мыслят и уделяют больше внимания клиентам. Мы замечаем это в самолетах, магазинах, клиниках, всякий раз, совершая покупки.

    Необходимость думать о том, как чувствуют себя сотрудники экономически обусловлена существенной трансформацией бизнес-моделей. Как бы компании ни старались перейти на цифровой формат продаж, качество сервиса приобретает все большее значение. По недавним оценкам, 85% фондового рынка США базируется на нематериальных активах, а это все, что связано с человеческой деятельностью (интеллектуальная собственность, уровень сервиса, узнаваемость бренда, лояльность клиентов).

    Каждая компания — это люди. И если мы хотим, чтобы клиенты были счастливы, надо заботиться о счастье сотрудников.

    вовлеченность30.jpg

    Что означает «компания, умеющая слушать»?

    Обратная связь работает лишь в том случае, когда в компании решены проблемы с культурой и техническими средствами. Все мы знаем, что необходимо выстраивать культуру, при которой люди могут смело говорить все, что думают. Вместе с тем, это нелегко: мы не хотим просто собирать претензии, нам нужна конструктивная критика, идеи по развитию, беспристрастные мнения, все, что помогло бы улучшить условия работы.

    • В Netflix действует принцип: «не говори онлайн того, что не скажешь в глаза». Компанию отличает исключительная честность: каждый знает, что может высказать все, что должно быть сказано.

    • В компании Patagonia практика обратной связи прижилась не сразу. Как говорит директор по персоналу Дин Картер, в первый год люди настороженно отреагировали на предложение озвучивать свою точку зрения. Программа заработала только два года спустя, когда все поняли, что это безопасно.

    • Рей Далио описывает в книге «Принципы. Жизнь и работа», почему он стал сторонником «радикальной прозрачности», и как в хедж-фонде Bridgewater внедрили автоматизированную систему обратной связи, которая определяет лидеров мнений по таким показателям как «добросовестность» и «авторитет».

    • Сотрудники IBM и других технологических компаний свободно обговаривают проблемы в мессенджере Slack и онлайн-сообществах. Дайан Герсон, HR-директор IBM, отмечает, что открытые обсуждения позволяют мгновенно реагировать на жалобы и управленческие ошибки. В Amazon уже несколько лет работает постоянно активная система обратной связи, способная выявлять любые осложнения.

    Возможно, некоторые побаиваются показывать внутреннюю «кухню» в социальных сетях, но поверьте, это действительно здорово. Все компании, что создали открытую культуру, подтверждают позитивный результат, и сейчас для этого есть все возможности.

    Мы шли к этому долго. Десять лет назад, когда я только начинал изучать эту сферу, свыше 60% компаний вообще не опрашивали сотрудников, остальные проводили опрос не чаще раза в год. Сейчас компании повсеместно используют пульс-опросы, прислушиваются к мнению сотрудников, а информация поступает напрямую линейным менеджерам. Нет надобности привлекать HR-консультантов к первичной обработке и фильтрации данных.

    Например, в компании Workday каждую неделю задают сотрудникам единственный вопрос. Линейные менеджеры сразу получают ответы и видят, где возникли затруднения задолго до того, как ситуация выйдет из-под контроля.

    Как выстроить архитектуру обратной связи

    Сейчас доступны сотни программ, позволяющих решить эту задачу. По сути, функции обратной связи предусмотрены в любой современной HR-системе. Пару месяцев назад SAP приобрела за 8 миллиардов долларов компанию Qualtrics, незадолго до выхода облачного сервиса для клиентских опросов. Аналогичные программы предлагают Software, Workday, Cornerstone, Oracle, ADP, Glint, CultureAmp, Peakon, Perceptyx, SurveyMonkey, и другие разработчики. Выбор огромный: буквально у каждого крупного поставщика ПО для управления эффективностью найдется решение для обратной связи.

    Но прежде чем подбирать инструменты, важно понять, что представляет собой «архитектура обратной связи» вашей компании, и сгруппировать все источники. Чтобы получить содержательные выводы, понадобится функционал, который в Glint называют перекрестным программным интеллектом (cross program intelligence).

    1885_pic2.jpg

    Точно знаю, эти инструменты работают: по данным сайта Glassdoor средний показатель вовлеченности персонала за последние три года вырос на 8,7%. Уверен, это говорит о том, что компании стали уделять больше внимания потребностям сотрудников.

    Опять-таки, сбор данных — это далеко не все. Допускаю, что ваш HR-департамент любит устраивать опросы, но основные проблемы начинаются при обработке результатов: как использовать эту информацию?

    От обратной связи к действию: роль руководителя

    Изначально вовлеченностью персонала занимались статистики и социальные психологи. У нас была небольшая специальная группа при HR-отделе, которая разрабатывала опросы, анализировала ответы и пыталась установить наиболее значимые взаимосвязи. Сейчас обратная связь стала непрерывной (результаты опросов, отзывы, комментарии) и важно использовать ее на благо компании.

    Как понять, о чем спрашивать? И что делать с этой массой ответов? Просто сбрасывать «по назначению» или поступать умнее?

    За годы изучения вовлеченности я пришел к выводу, что это комплексная задача. У всех сотрудников разные потребности, поэтому необходимо расширять кругозор. Итак, я разработал модель в помощь руководителям.

    1885_pic3.jpg

    Бывают руководители, которые контролируют каждый шаг: у подчиненных: буквально связаны руки. В иных организациях люди толком не знают, за что отвечают, поэтому у них размыты приоритеты. Иногда рабочая обстановка настолько шумная и нервозная, что о продуктивности не может быть и речи. В некоторых компаниях безнадежно рассчитывать на продвижение, поэтому у сотрудников создается ощущение, будто они застряли в болоте. Случается, люди не доверяют руководству. Список можно продолжать до бесконечности.

    Предлагаю рассмотреть проблему со всех сторон и признать, что мелочей не бывает. Вместо того, чтобы искать статистически значимые величины, дайте людям высказать все, что у них наболело. И тогда вы поймете, что действительно важно.

    Что поможет руководителям перейти к действиям

    Возвращаемся к исходной точке. Что делать с полученной информацией? Чем она может быть полезна руководителям и рядовым сотрудникам?

    Инструменты нового поколения умеют анализировать и интерпретировать данные, а затем подсказывать, что надо предпринять. В некотором смысле мы переходим от рынка систем обратной связи к совершенствованию методов управления, иначе говоря, к системам управления улучшениями. Среди всех компаний, работающих в этом направлении, особого внимания заслуживает Glint (принадлежит LinkedIn). Хотя у меня нет цели расхваливать их продукт, но все же я считаю его ориентиром для рынка.

    1885_pic4.jpg

    Диспетчер для менеджера

    В Glint поняли главное: вовлеченность и обратная связь важны, но все зависит от конкретных действий. Многие разработчики программ для управления вовлеченностью предусмотрели некий шаблон «плана действий», но это всего лишь второстепенное дополнение к результатам опроса. Решение Glint намного дальновиднее.

    Многие наверняка слышали о «Хоторнском эффекте». Это открытие было сделано в 1920-х годах, в ходе экспериментов на фабрике «Вестерн электрик». Психологи отметили, что после того, как в рабочих помещениях поставили дополнительные лампы, производительность тут же возросла. Но когда лампы отключили, производительность продолжала расти!

    1885_pic5.jpg

    Такие неожиданные результаты позволили предположить, что работниц воодушевила совсем не освещенность, а сам факт, что руководство проявило внимание к их нуждам и стало что-то делать ради улучшения условий труда.

    Следовательно, позитивные перемены произойдут лишь в том случае, если руководители будут изучать итоги опросов и обсуждать их с людьми.

    Как подтолкнуть руководителей к действиям

    Как уже говорилось, нужно объединять культуру и технологии. Прежде всего, понадобится поддержка высшего руководства, поскольку остальные руководители вряд ли будут вести себя по-другому, пока не убедятся, что забота о сотрудниках действительно приносит пользу. Тем временем оцените возможности новых инструментов.

    Например, система Glint мгновенно обрабатывает данные опросов и отправляет результаты в личный кабинет руководителя, а вместе с ними — конкретный план действий. Все просто и доступно, более того, когда пользователь нажимает на кнопки и ставит отметку «выполнено», система обучается и становится еще эффективнее.

    Собственно план подается в форме подсказок и предложений, а в дальнейших версиях пользователи будут перенаправляться непосредственно на короткие обучающие видеоролики и курсы LinkedIn Learning, что поможет добиться еще больших успехов. Все связи построены на результатах опросов и комментариях сотрудников.

    1885_pic6.jpg

    Фактически технологии превратили систему опросов из обычного инструмента обратной связи в систему изменения поведения, в основе которой лежат реальные данные. Только представьте себе, насколько расширятся возможности платформы, когда каждая рабочая группа получит результаты и руководители увидят реальный эффект своих действий.

    В Glint не просто разработали платформу, но и испытали ее на себе. Вовлеченность сотрудников, чьи руководители просто следовали предложенным планам, выросла на 7%, а уровень вовлеченности сотрудников, с которыми обсуждали эти планы, оказался в 8 раз выше, чем у коллег. Как видим, Хоторнский эффект работает, независимо от того, насколько тщательно «выписаны» мероприятия по улучшению.

    1885_pic7.jpg

    Как применить это на практике?

    Придется ли обновлять инструменты? Хотелось бы ответить «да», ведь для этого есть все предпосылки, и вам наверняка захочется выйти за рамки обычных опросников и найти систему, которая давала бы ценную оперативную информацию. Но рынок таких программ еще очень молод: для многих компаний в новинку регулярные опросы, а некоторые только начали собирать данные о сотрудниках.

    Тем не менее, я бы советовал менять привычный подход уже сейчас, независимо от того, когда у вас появится новая технология. Всем HR-профессионалам стоит воспринимать эту область деятельности как «способ достижения результатов», а не как «сбор данных для оценки текущей ситуации».

    Взгляните, как выглядит процесс. Первый шаг — собрать данные из всех доступных источников, что решается с помощью программных средств. Следующий шаг — информационные панели, совещания и другие мероприятия, на которых руководители могут обговорить мнения сотрудников. Третий шаг — помочь руководителям определить дальнейшие действия, четвертый — призвать их к открытому обсуждению планов по улучшению. И наконец, снова собрать обратную связь и посмотреть, что получилось.

    1885_pic8.jpg

    Технологии очень пригодятся, но все это можно сделать и вручную. Мы справлялись с этой задачей еще в 1980-х, когда проводили в IBM «Ежегодный опрос мнений». Каждый год все линейные менеджеры в обязательном порядке проходили все вышеописанные шаги. Тогда на это уходил не один месяц, но сегодня все намного проще.

    Помните, что руководители не всегда понимают, что делать

    Позвольте напомнить кое-что важное. Многим из нас хочется думать, что мы всегда поступаем правильно, но когда нас критикуют, мы начинаем сомневаться в своих силах. Поэтому необходимо, чтобы руководители получали советы, рекомендации, технические средства, и даже коучей, которые помогли бы справиться с проблемами.

    В сущности, Glint создает новую систему развития лидерства. Лидеры видят отзывы, понимают, где у них слабые места, получают рекомендации по улучшению, и спустя некоторое время от этого выигрывает их команда, а значит и вся компания. Это не просто инструмент обратной связи и не платформа управления вовлеченностью — это новая модель менеджмента, которая помогает руководителям всех уровней видеть ситуацию со всех сторон и поддерживать высокую производительность.

    Кроме того, замечания не относятся лично к вам. Люди говорят о работе, условиях, правилах и процессах. Сотрудники лучше нас знают, что их беспокоит, а это чрезвычайно ценная информация. Помните, большая часть из того, что вы узнаете — это всего лишь недочеты, которые надо исправить. Создавая «осмысленную» культуру, где принята здоровая критика и открытые обсуждения проблем, мы видим ситуацию как есть, и понимаем, что каждый сотрудник может улучшить рабочую обстановку.

    1885_pic9.jpg

    В очередной раз происходят серьезные перемены, и нам предстоит многому научиться. Но в то же время все просто. Пора менять стратегию вовлеченности персонала, переходить от обратной связи к действиям, подбирать инструменты и обучающий контент, чтобы упростить эту задачу. Культура сегодня стоит на первом месте, но я с удовольствием отмечаю, что у нас в руках потрясающие HR-технологии, с которыми мы сможем постоянно повышать привлекательность работы.

    Источник


    0 комментариев

    Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи. Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь

    Вернуться в блог
    ТопФактор
    ТопФактор - это уникальная команда, способная решать сложные вопросы повышения эффективности деятельности любого предприятия за счет обучающего консалтинга, внедрения технологий BPM (Business performance managements) и автоматизации рутинных функций. Мы помогаем компаниям и их руководству управлять и анализировать данные в режиме реального времени, что позволяет своевременно принимать взвешенные решения.
    123423
    Россия
    Москва
    ул. Шаболовка, д.34, стр.5, офис 7
    +74955085627 , +78442900620
    info@topfactor.pro
    ТопФактор

    ТопФактор

    Логотип компании ТопФактор

    ТопФактор

    ОШИБКА: Не задан URL картинки (заполните свойство Ссылка на картинку или Ссылка на миниатюру)

    ,