Кейс по целевому управлению и KPI для производственных компаний

5481 просмотр
0 комментариев
02.12.2015 11:50:00
Статьи


Для производственных компаний традиционно актуальны несколько специфических задач:
  • Управление себестоимостью продукции; 
  • Контроль производительности труда;
  • Борьба с браком.

Стратегическая карта

 


Перед нами стратегическая карта производственной компании, которая фокусом своей стратегии сделала именно борьбу за повышение эффективности производства. В финансовом плане это выражается в снижении себестоимости продукции.

При этом компания надеется, что снижение себестоимости позволит стать лидером по издержкам и снизить отпускные цены. Это даст преимущество перед конкурентами, приведет к повышению общего объема продаж и расширит клиентскую базу.

Эти две рыночные цели поставлены в маркетинговой перспективе. Таким образом, стратегия приобретает последовательный и цельный вид, она компактна и сфокусирована.

 


Повышение эффективности производственного процесса отражено в сетке целей на уровнях бизнес-процессов и ресурсов. Повышение производительности труда будет достигнуто за счет:
  • снижения простоев;
  • снижения объема брака;
  • запуска новой технологической линии.  

Простои будут снижены вследствие:
  • снижения поломок оборудования;
  • более точного планирования товарных запасов, для чего планируется внедрить автоматизированную систему управления запасами.  

В то же время себестоимость продукции должна быть снижена проведением более эффективной закупочной политики, для этого планируется организовать тендерный отдел.

Таким образом, мы видим, что ни одна из целей «не провисает», а находится в цепочке взаимосвязей для достижения целей верхнего уровня.

Посмотрим на матрицы результативности ключевых сотрудников. 


Коммерческий директор

РисунокКПИ.png


В матрице Коммерческого директора хочется обратить особе внимание на показатель «простои производства из-за отсутствия заказов». Этот показатель – стратегический, так как он помогает снизить простои на производстве, хотя, кажется и не относится напрямую к деятельности отдела продаж.

При согласовании целей по горизонтали очень важно не упустить те параметры выхода отдела/бизнес-процесса, которые обеспечивают получение качественного входа для следующего по цепочке подразделения/бизнес-процесса.

В данном случае нам важно не только выполнение плана по выручке за период, но распределение заказов таким образом, чтобы производство было всегда загружено.

Именно такие «сшивающие» показатели, к сожалению, чаще всего забывают при проектировании KPI, что сильно снижает результативность и эффективность системы целевого управления предприятия.

Теперь давайте сравним матрицы двух производственных сотрудников: начальника цеха и мастера.

Начальник цеха


Начальник цеха обладает большей властью и ресурсами. Поэтому его матрица в большей степени ориентирована на результат.


Мастер


Мастер же несет ответственность за правильную организацию процесса в рамках заданных параметров. Для него важна фокусировка на процессных показателях. 


Стандарты мастера




Руководитель отдела закупок


Руководитель отдела закупок одна из важных фигур для реализации выбранной стратегии. В его матрице нет процессных показателей. Все показатели можно назвать стратегическими, нацеленными или на снижение себестоимости, или на повышение производительности труда.


Вернуться в блог
0 комментариев

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи. Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь

Примеры решения бизнес-задач с использованием предлагаемого продукта
KPI и порядок в бизнесе — «Импульс Телеком» рассказали, как улучшили ...
Внедрение HRM-системы в КИА (управление результативностью и талантами)
Отзыв Р-Конф (rosconf.ru) по управлению результативностью и талантами с ...
Кейс компании ПСБ Лизинг. On-Premise проект по внедрению КЭДО от ТопФактор
KPI-Автоматизация как инструмент роста вовлеченности сотрудников
Отзыв о внедрении KPI-управления в компании ООО "Тайтэн Пауэр ...