icon
+7(495)508-56-27
icon
  • О продукте
  • Блог
  • Функции
  • Услуги
  • Мероприятия
  • Партнерам
  • О компании
  • Вернуться в блог
    Как связать OKR с оплатой труда?
    249 просмотров
    0 комментариев
    03.04.2019 11:10:00

    OKR (управление по целям и ключевым результатам) набирает популярность в прогрессивных компаниях. Но перед HR появляется насущный вопрос - как при этом меняется система оплаты труда сотрудников.

    В прогрессивных компаниях набирает популярность  система целеполагания OKR (Цели и Ключевые результаты), зародившаяся в Интел и Гугл. Что привлекает в OKR? В первую очередь, простота применения и сфокусированность на развитии компании. На короткие периоды времени командно выбираются 1-3  захватывающие дух цели, фокусируясь на которых, можно интенсивно продвинуть бизнес. Вдохновляющие цели конкретизируются измеримыми метриками - "ключевыми результатами", по которым регулярно измеряется прогресс их достижения.

    Компании, применяющие OKR, отмечают появление сфокусированности на реализации приоритетной цели компании, и как следствие - ускорение, улучшение коммуникаций, повышение вовлеченности сотрудников. Бонусы от внедрения системы OKR очевидны, но перед HR появляется насущный вопрос - как при этом меняется система оплаты труда сотрудников. Приведем мнения мировых экспертов по OKR.

    Как отмечает Дэн Монтгомери, автор книги "Начинайте с меньшего, заканчивайте с большим: Создание стратегической гибкости с OKR", лучше всего попытаться отделить OKR от решений об оплате труда и выплате бонусов. Потому что если они связаны друг с другом, сотрудники будут ставить заниженные, гарантированно достижимые цели и не будут стремиться к "растяжке", а следовательно, развитию компании. И тогда возникает вопрос - за что вознаграждать сотрудника – за выбор безопасной цели и ее достижение или за амбициозную цель, даже если она достигнута не полностью? Ласло Бок в "Правилах работы" описывает как это делалось в Google: собеседование о зарплате и бонусах происходило два раза в год. OKR определялись ежеквартально. И любой разговор на "денежные" темы отделялся от разговоров об OKR как минимум промежутком в один месяц. Таким образом, эти темы не так тесно связывались в сознании сотрудников.

    Бен Ламорте, соавтор наиболее полного руководства по OKR, поддерживает идею, что не надо использовать показатели ключевых результатов в качестве основных данных для расчета оплаты труда. Бен Ламорте специально консультировался с сыном Питера Друкера (автора MBO), Винсентом, по вопросу о том, как OKR соотносятся с поощрительными выплатами. Хотя OKR-подход не предназначен для оценки эффективности работы или начисления поощрительных выплат, достижения сотрудников, измеряемые прогрессом в достижении ключевых результатов, часто будут положительно коррелировать с бонусом. При этом степень, в которой показатели OKR будут соотноситься с поощрительной выплатой, варьируется в зависимости от департамента и компании.

    Бен приводит два примера, показывающих, как ключевые результаты связаны (или не связаны) с бонусами. Ключевой результат менеджера по продажам "достичь новых продаж на уровне $500 тыс. в этом квартале", скорее всего, будет на 100% коррелировать с бонусом. А вот  менеджер по персоналу может иметь такой ключевой результат: "Проведены 80 телефонных собеседований с кандидатами на должность вице-президента к концу месяца". Менеджер по персоналу, вероятно, не должен получать бонус просто потому, что провел запланированное количество собеседований с кандидатами.

    Зориан Ротенберг, основатель компании Atiim, программного обеспечения для управления OKR, уточняет, что некоторые OKR могут быть "захватывающими дух", стратегическими, а остальные оставаться операционными (тактическими). После того, как определили такое соотношение, можно рассматривать варианты выплаты бонусов. Например, выполнение 75% амбициозных OKR может вознаграждаться бонусом, а 100% операционных OKR - нет. Прогресс по OKR является хорошим показателем эффективности работы сотрудников и может помочь оценить, следует ли выплатить сотруднику бонус (как любая другая цель - OKR, MBO и т.д.). Достижение OKR демонстрирует напряженную работу и приверженность результату. Но бонусы не могут основываться исключительно на том, были ли достигнуты OKR. Следует учитывать и другие показатели, например, развитие навыков, профессиональный рост, отношение к работе, а также сложность OKR. Решения о бонусах, привязанные к OKR, не могут определяться исключительно с помощью формул (как в случае с KPI). Лучше избегать их вообще, потому что одну и ту же формулу невозможно сделать универсальной и применять ко всем департаментам и сотрудникам. Также важно помнить, что OKR предназначены для того, чтобы все сотрудники и команды работали согласованно для достижения целей компании. Поэтому если и вводить бонусы, то лучше привязывать к командным, а не индивидуальным OKR.

    Подводя некоторый итог мнениям экспертов и соотнося их с нашей практикой применения на российских предприятиях, отметим:

    1. OKR не заменяет систему планирования операционных, рутинных задач, а фокусирует внимание на критически важном в конкретный промежуток времени. Метафорически, OKR - это маркер, выделяющий приоритеты среди других целей.  Мало того, в следующие периоды могут быть выбраны другие приоритеты, вслед за стремительно меняющимися внешними обстоятельствами. И часто в качестве OKR ставятся совершенно новые для компании цели, где еще не известны реальные достижимые показатели.

    okr-marker.png

    Поэтому, оплату труда и регулярные бонусы лучше привязывать не к OKR, а к операционной деятельности, как это делалось ранее. В некоторых компаниях для этого введены формулы KPI, в других - системы грейдов и бонусы, связанные с полученной прибылью.

    2. За достижение по-настоящему амбициозных OKR можно поощрить команду. Важно, чтобы при этом рассматривались именно командные OKR, а не индивидуальные.

    И конечно, правильность и неправильность системы мотивации определяют результаты, которые получает компания. Если вы довольны результатами, значит система мотивации настроена правильно. Если хотите развития, а сотрудники просто выполняют свои обязанности “от сих до сих” - проверьте, не перегружены ли они операционными KPI, и возможно пора попробовать OKR.


    Авторы: Наталья Гульчевская и Ирина Сукманюк, OKR Академия.

    Перевод мнений экспертов - Наталья Алексеева

    Источник: HR-Portal

    0 комментариев

    Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи. Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь

    Вернуться в блог
    ТопФактор
    ТопФактор - это уникальная команда, способная решать сложные вопросы повышения эффективности деятельности любого предприятия за счет обучающего консалтинга, внедрения технологий BPM (Business performance managements) и автоматизации рутинных функций. Мы помогаем компаниям и их руководству управлять и анализировать данные в режиме реального времени, что позволяет своевременно принимать взвешенные решения.
    123423
    Россия
    Москва
    ул. Шаболовка, д.34, стр.5, офис 7
    +74955085627 , +78442900620
    info@topfactor.pro
    ТопФактор

    ТопФактор

    Логотип компании ТопФактор

    ТопФактор

    ОШИБКА: Не задан URL картинки (заполните свойство Ссылка на картинку или Ссылка на миниатюру)

    ,