Как обеспечить менеджмент правдивой управленческой информацией

Нет правды на земле, 
но правды нет и выше. 
Александр Пушкин

В процессе управления компанией топ-менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия на получение своевременной, точной и объективной информации о положении дел. Например, если руководству нужны сведения по ходу исполнения проекта, по кадровой ситуации, по финансовому состоянию, то это сделать относительно легко. Гораздо больше усилий и времени требуется, чтобы найти и верно истолковать информацию о том, почему компания теряет прибыль и заказчиков, и что надо предпринять для исправления ситуации.

В крупных организациях проблемы получения достоверной управленческой информации разрешаются с помощью систем сбора, интеграции и аналитической обработки учетной информации (OLAP, BI, Data mining, Data warehouse…). Подобные системы призваны представить все необходимые сведения, собранные из всех значимых источников в распоряжение всех ответственных руководителей.

В таких системах исходная учетная информация вводится однократно, и дальнейшая работа ведется с помощью ссылок на эти исходные данные, чем исключаются дублирование, повторный ввод, другие искажения информации. Это техническое требование к построению корпоративных информационных систем получило название Single Point of Truth – «единый источник правды». Но затем указанное свойство было расширено на весь функционал аналитических систем, вследствие чего такие системы, как предполагается, приобретают качества единого источника правдивой управленческой информации в компании. Насколько и при каких условиях это справедливо? Этот вопрос и является предметом публикации.

Необходимость «единого источника правды»

Какие причины вызывают потребность в источниках «правды» для управления современными компаниями?

Во-первых, сложность крупных компаний (банковские или страховые структуры, торговые сети и т.д.), которые вынуждены в условиях острой конкуренции постоянно повышать свою эффективность. Для этого, в частности, при планировании или анализе текущих операций приходится обрабатывать очень большие объемы информации, интегрировать множество сырых данных из различных источников, находить корреляции между разнородными учетными сведениями, анализировать динамику за большие периоды времени и т.д.

В сфере исследований и разработок высокотехнологичной продукции, большая размерность и высокая стоимость проектов по созданию новых образцов техники, например, в авиастроении или космической индустрии, требуют минимизации ошибок в технических решениях для успеха на рынке. С этой целью «единый источник правды» должен создаваться путем интеграции разнородных экономических и технических данных, порождаемых в процессе творческого поиска научной, технологической, маркетинговой, финансовой и другой информации.

Следующей предпосылкой сомнений в управленческой «правде» являются неудовлетворительные системы целеполагания, стратегического и оперативного планирования на предприятиях. В частности, их несостоятельность проявляется в невозможности сформировать твердую основу для систематического получения устойчивой отчетной информации, что ведет в последующем к неверным оценкам и выводам и, соответственно, к ошибочным управленческим решениям. За пробелами в планировании обычно следуют плохо организованные бизнес-процессы, размытые границы зон ответственности, слабый контроль над ситуацией, что приводит к отчетным коллизиям во вред качеству принимаемых в компании решений.

Существуют и субъективные причины, главной из которых является некомпетентность руководителей и низкий уровень менеджмента. Такие руководители обычно склонны к переоценке своих менеджерских возможностей, что часто сопровождается дилетантизмом и поверхностным пониманием того объекта или структуры, управлять которой они взялись. Эти люди могут усмотреть даже в самой верной управленческой информации только то, что хотят видеть, чтобы угодить вышестоящему руководству и владельцам бизнеса, не забывая про личные интересы. Иногда эту информацию на низах сознательно фильтруют, изолируя начальство от неприятной реальности, чем окончательно ликвидируется обратная связь при управлении компанией. Подобные начальники заинтересованы в наличии под рукой единого – других не требуется – волшебного источника «правды», в который они верят, рассчитывая черпать из него информацию для управления в доступных их пониманию объемах и форматах, что помогает преодолеть внутреннюю несостоятельность. А если это не помогает – то вместо глубокого анализа ситуации, они быстро переходят к поиску виновных и к структурным реорганизациям.

Схожие субъективные факторы проявляются также из-за некомпетентности или недобросовестности подчиненных. Они могут искажать состояние дел по недомыслию, а то и путем сознательного сокрытия или искажения фактов, особенно когда эта отчетность в формате показателей функционирования встроена в схему мотивации сотрудников. Кроме того, отчетность зачастую становится разменной картой в играх подчиненных между собой, а также с руководством.

К субъективным факторам, затрудняющим формирование надежных источников «правды», относятся также неверно построенные организационно-функциональные схемы управления компаниями, в которых существуют зоны с неоднозначной ответственностью руководителей, что провоцирует появление показателей, за которые никто не отвечает или отвечает сразу несколько человек.

Уровень корпоративной культуры компании также влияет на качество источников «правды». Отсутствие ясно сформулированной системы ценностей в компании, стандартов и образцов поведения сотрудников, недоверие и ложь в служебных отношениях, вносят такие искажения в этот источник, которые делают его малопригодным для решения задач управления.

На практике действуют различные комбинации указанных факторов, что и составляет реальный фон повседневной деятельности менеджмента. Такая картина представляется несколько мрачной, что, впрочем, не мешает организации существовать, поскольку управленческие решения тем или иным образом принимаются, люди работают, жизнь продолжается. И если развитие компании идет не лучшим образом, рыночные позиции ослабляются, перспективы размываются, то в этом есть своя доля от каждого из приведенных выше факторов, хотя это, возможно, и не осознается руководством.

Как обеспечить «единый источник правды»

Несмотря на мощь функциональных возможностей, корпоративные аналитические системы не гарантируют выдачу истинной «правды». Часто по той причине, что отчетные данные каждый из руководителей, ответственных за свое направление, может обоснованно оспорить, если цифры говорят не в его пользу. У каждого найдется своя правда, даже при толковании одних и тех же отчетов. Существует и объективная основа для подобных сомнений, связанная с тем, что исходные данные в таблицы для аналитической обработки вводят люди, вручную, и не без ошибок, случайных или сделанных сознательно.

Да, время от времени руководство, при разрешении конкретной управленческой коллизии, находит свой доверенный источник «правды» в лице приближенного к начальству сотрудника, в формате подходящего к ситуации отчета, советов людей из ближнего круга и т.д. Но вскоре из-за текучки начальство забудет происшедшее, чтобы затем неизбежно встретить подобную ситуацию в недалеком будущем.

При этом руководитель, который, подобно следователю, регулярно разыскивает источники правдивых сведений и сопоставляет различные показатели в попытках найти истину, вместо того, чтобы этот вопрос решать с системной точки зрения, не только демонстрирует личную неэффективность, но и вводит компанию в туман противоречий, в котором недобросовестные сотрудники успешно скрывают собственные упущения.

Поэтому следует зафиксировать ситуацию с дезинформацией и публично обсудить ее, например, на служебных совещаниях, где подготовленный начальник проведет сеанс расследования, найдет истину и четко заявит о своем отношении к должностным лицам, допустившим сокрытие или искажение информации. Далее надо уже в конструктивном ключе определить на будущее каналы, процедуры и ответственных лиц за извлечение и предоставление правдивой информации.

Подобные наглядные уроки позволят постепенно исключить искажения и ложь в отчетах, а лиц, их допускавших – перевоспитать или отстранить от дел за недобросовестное исполнение своих обязанностей. Учитывая объективную сложность анализа данных, для нахождения истины лучше подобные совещания проводить в специально оборудованных ситуационных комнатах, в которых всяуправленческая информация доступна в оперативном режиме, а полученные выводы целесообразно отразить в соответствующих регламентах и перевести их в элементы корпоративной культуры.

Для уверенности руководителю просто необходимо иметь еще и независимые каналы отчетной информации, например, в форме аудита работ или выводов внешних экспертов. Ориентация на несколько источников обеспечит более устойчивые оценки, минимизируя субъективное влияние отдельных руководителей и сотрудников на источники, содержание и концентрацию «правды» в компании.

При такой организационной подготовке современные системы аналитической обработки бизнес-информации могут принести гораздо большую пользу. Для руководства важна и форма представления информации, например, была бы полезна своего рода «приборная панель», на которой оперативно отражаются наиболее важные, ключевые показателя бизнеса, в понятной и однозначной форме, не требующей дополнительной интерпретации.

Состояние бизнеса компании обычно описывается динамической совокупностью ключевых показателей (KPI), например, такими частными показателями, как KPI результатов, KPI затрат, KPI эффективности и т.д. При принятии управленческих решений на основе таких, казалось бы, однозначных критериев, как KPI, надо учитывать еще их сложную взаимозависимость, при которой ориентация на улучшение одной группы показателей может привести к трудно предсказуемому изменению остальных KPI, особенно если KPI встроены в систему мотивации, принятую в компании.

Сами по себе KPI не покрывают весь спектр индикаторов, характеризующих деятельность компании, а также не гарантируют отделение правды от лжи. Поступление в каналы формирования этих показателей искаженных исходных данных будет деформировать общую отчетную картину. Поэтому необходимо иметь площадку для «человеческих оценок» KPI, например, на совещаниях, на которых путем открытого критического анализа уточняется истинное их значение.

Выводы

1. Системы бизнес-аналитики принципиально не свободны от искажений и дают основания для пристрастного толкования показателей, которые они генерируют, поскольку менеджерская «правда» – явление многогранное, отражающее не только объективную сторону бизнеса. На «правду» влияют достигнутый уровень целеполагания и планирования, организация бизнес-процессов, действующие мотивационные схемы, а также существующий деловой климат, и в целом, корпоративная культура. Кроме того, спектр формальных показателей не может перекрыть все существенные стороны деятельности компании и поиски «правды» объективно происходят и за пределами отчетов от аналитических систем.

2. Поэтому одним каким-то методом или инструментальным средством «единого источника правды» не обеспечить. Фактически, единственного источника «правды», на который уверенно может полагаться менеджмент, не существует. Для принятия верных решений менеджменту следует использовать множество источников, включая основную управленческую отчетность, независимый аудит, экспертные оценки. Служебные совещания в данном случае могут рассматриваться в качестве инструмента очистки и получения достоверной, всесторонней и непротиворечивой информации.

3. При этом борьба за правдивую информацию нужна не сама по себе, а как способ обеспечения качественного исходного материала для выработки управленческих решений. И если организация не обладает эффективными бизнес-процессами подготовки, принятия, исполнения и контроля, а также соответствующими системами целеполагания и планирования, то даже гарантированно достоверные сведения о состоянии дел в компании не помогут, поскольку одной только правильной исходной информации для принятия верных решений недостаточно.

4. В интересах дела должна быть существенно повышена ответственность руководителей всех уровней за правдивую информацию. Для этого мало иметь надежные источники «правды», помогающие найти первопричины существующих или надвигающихся проблем и объяснить их. Необходимо еще и персонифицировать эти проблемы, привязать их к сфере ответственности должностных лиц. В противном случае те неудачи компании, которые по существу возникли из-за ненадежной отчетности, привычно будут отнесены к факторам, находящимся вне человеческого контроля.

5. Для решения проблемы надежных источников «правды» необходимо наличие высокопрофессиональных руководителей, честно исполняющих свои обязанности, стремящихся к развитию компании и совершенствующих свои компетенции. Такому руководству следует в первую очередь сосредоточиться на «человеческой составляющей» бизнеса, повышать корпоративную культуру, честность и правдивость поставить в центр норм и образцов поведения сотрудников, включить их в перечень ценностных ориентиров и в систему мотивации.