icon
+7(495)508-56-27
icon
  • О продукте
  • Блог
  • Функции
  • Услуги
  • Мероприятия
  • Партнерам
  • О компании
  • Вернуться в блог
    Взамен интуитивного управления: об истинных KPI в ритейле
    331 просмотр
    0 комментариев
    26.09.2018 17:45:00

    Игорь Николаев, независимый эксперт, предлагает комплекс маркетинговых индикаторов, использование которых позволит отказаться от «триады ритейла» как основы для принятия решений и сделать товарооборот, средний чек и количество чеков просто полезной справочной информацией для акционеров и инвесторов.

    KPI – уникальный термин в современной бизнес-практике. Он используется практически каждой компанией, но в 90% случаев в нем обнаруживается совсем не тот смысл, который в него закладывали авторы. Мы привыкли, что чаще всего им оперируют сотрудники HR, имея в виду набор показателей, выполнение которых влияет на мотивационные выплаты. Иногда это просто обобщенное названиеоцифрованных целей компании или отдельных подразделений на определенный период времени.

    Цель этой статьи – вернуть KPI их истинное, более актуальное и ценное значение. Речь пойдет об инструменте оперативного управления компанией, наборе индикаторов на «приборной панели». Практическое решение рассмотрим применительно к FMCG-ритейлу.

    К истокам

    Не скажу, что основоположником, но, безусловно, одним из первых, основательно и системно внедрившим KPI в теорию и практику бизнеса, был Д. Парментер (Key Perfomance Indicators, J.Wiley&Sons, 2007). Уже русский перевод книги и термина – «ключевые показатели эффективности» – заложил основы того широкого и не совсем корректного использования термина, которое мы и наблюдаем сейчас. Нет цели пересказывать содержание этого труда, желающие могут легко изучить его сами, остановлюсь на главном – на семи характеристиках, отличающих истинные KPI от показателей результативности (KRI) и производственных показателей (PI):

    1. Нефинансовый характер (не измеряются в денежных единицах);
    2. Измеряются часто (не реже 1 раза в неделю);
    3. Требуют вмешательства топ-менеджмента;
    4. Требуют адекватных корректирующих действий широкого круга сотрудников (добавлю – предполагают наличие эффекта от такой коррекции);
    5. Персонифицируют ответственность (сотрудника или подразделения);
    6. Их воздействие существенно;
    7. Позитивное воздействие на остальные показатели деятельности компании.

    Какие практические выводы можно сделать из этого? Истинными KPI не являются:

    1. Показатели из финансовых отчетов (БДР, БДДС, балансового отчета, финансовых и инвестиционных моделей): выручка, товарооборот, группа показателей прибыли и рентабельности и др. Они измеряются в денежных единицах, большинство из них недоступно чаще 1 раза в месяц; они «посмертные», т. е. уже ничего нельзя быстро исправить, ответственность трудно персонифицировать;
    2. Нефинансовые показатели, доступные реже 1 раза в неделю;
    3. Агрегирующие показатели, т. е. те, которые складываются из других, более простых показателей.

    Примерьте это «прокрустово ложе» на систему KPI вашей компании – останется ли от них что-нибудь?

    В ритейле есть три показателя, посредством которых осуществляется оперативное управление, на их основе и выстраиваются все управленческие действия.

    Триада ритейла

    Это товарооборот (или выручка), количество чеков (или посещаемость) и средний чек. Но соответствуют ли они критериям истинных KPI? Достаточно ли их для «приборной панели» оперативного управления?

    Рис. 1. Факторная модель товарооборота, количества чеков и среднего чека

    Два из трех измеряются в денежных единицах, и все они являются агрегированными показателями, на их динамику оказывает влияние множество факторов, сила и направление воздействия которых неочевидны. Их единственная ценность в том, что они могут собираться и анализироваться ежедневно. Они общеприняты в отрасли, входят в отчеты для инвесторов об операционных результатах. На рис. 1 представлена знакомая большинству ритейлеров факторная модель товарооборота и двух других показателей (предвидя критику – она сознательно неполная).

    Можно ли принять правильные оперативные управленческие решения, основываясь на этих трех показателях, когда они в свою очередь зависят от разнонаправленного, иногда взаимосвязанного воздействия такого количества факторов? Одни из них стабильны и меняются редко, другие – почти ежедневно. На одни можно повлиять, на другие – нет. Влияние одних существенно, других – незначительно. Забавно слушать генеральных директоров, автоматизировавших неуправляемость: все три показателя теперь приходят им каждое утро на смартфон! В итоге – часы коллективных размышлений, объяснения менеджеров территориальных подразделений, дискуссии и гипотезы о влиянии погоды, праздников, перекопанных дорог, часто не подкрепленные объективной информацией. И во всей этой истории нет главного – клиента, покупателя. Забыли.

    Каким может быть решение?

    Степень технологического развития информационных платформ у многих крупных и даже средних торговых сетей позволяет детализировать данные о потребительском поведении до уровня отдельного клиента. Этому способствует также степень охвата клиентской базы программами лояльности, главная ценность которых сейчас – идентификация клиента. По данным РОМИР, количество активных карт лояльности у «Азбуки вкуса» – более 900 тыс., у «Ленты» – около 11 млн. Сложно представить себе более репрезентативную выборку для исследования потребительского поведения!

    Измерения для кластеризации клиентов

    Базой для создания «приборной панели» на основе KPI должна стать корректная кластеризация клиентской базы. Одним из обязательных условий для этого является внедренная система идентификации клиента, с помощью карт или иным способом. Логично выполнить кластеризацию по двум измерениям:

    Первое измерение – шкала лояльности: лояльный, нелояльный, новый и потерянный клиенты. Критерии отнесения к той или иной категории могут быть различными (в зависимости от формата торговли и региона), например:

    Лояльный – клиент со средним чеком от 3 тыс. руб. и частотой посещения не реже одного раза в неделю; клиент с частотой посещения не реже двух раз в неделю и любым чеком;

    Нелояльный – все прочие клиенты, кроме новых и потерянных;

    Новый – клиент, зарегистрировавшийся в программе лояльности не ранее чем 3 месяца назад;

    Потерянный – клиент, не совершавший покупку два месяца и более.

    Второе измерение – магазин/территория/ дивизион/регион или сочетание формат/ территория (в зависимости от того, моноформатная или мультиформатная компания).

    Третьим дополнительным измерением может стать товарная группа/категория (см. рис. 2).

    Соответствующим образом должны быть организованы сбор и представление значений KPI – по кластерам.

    При этом все же главное измерение – шкала лояльности. В зависимости от развития ситуации в каждом конкретном кластере управленческие действия должны быть различными, причем разные категории клиентов должны иметь разный приоритет с точки зрения использования ресурсов компании.

    Ну и, наконец, собственно про KPI. Предлагаю комплекс маркетинговых индикаторов, использование которых позволит отказаться от знакомой триады как основы для принятия решений, сделать товарооборот, средний чек и количество чеков просто полезной справочной информацией для акционеров и инвесторов.

    1. Комплексность чека
    2. Индикатор уже не нов для нескольких крупных ритейлеров. Это длина среднего чека, количество товарных позиций в среднем чеке. Можно оценивать комплексность и по количеству категорий в среднем чеке.

      Показывает эффективность товарной матрицы. Может быть рассчитан так:

      Q sku реализованных за период / Q чеков за период.

    3. Индекс качества ассортимента
    4. Показывает, насколько востребованы все позиции в товарной матрице. Например, при матрице 10 тыс. SKU максимальное гипотетическое значение индекса 10 000, т. е. в каждом чеке встречается вся матрица, все 10 тыс. Значение индекса приобретает смысл при анализе в динамике и сравнении между кластерами, конкретного экономического смысле в значении показателя нет. Формула расчета:

      Q sku1/Q чеков + Q sku2/Q чеков + … + Q sku n/Q чеков,

      где Q sku1…n – кол-во чеков с каждым SKU
      (10 тыс. значений в нашем примере);
      Q чеков – кол-во чеков всего за период;
      n – кол-во SKU в матрице.

      Уменьшающееся значение индекса говорит о росте числа балластных позиций в ассортименте, которые стали меньше покупать. Также сигнализирует о недостатках в ценовой политике или усилившейся активности конкурентов. Углубление в кластеры покажет конкретную причину.

    5. Доля чеков по каждому кластеру
    6. Анализируем структуру: % чеков лояльных, % чеков нелояльных, % чеков новых и % чеков, потерянных в 100% чеков всего.

      Показывает динамику кластеров, сигнализирует о росте/падении конкурентоспособности сети.

    7. Процент чеков с промопозициями
    8. Имеет смысл следующая градация:

      • % чеков с долей промопозиций свыше 80% суммы чека;
      • % чеков с долей промопозиций менее 20% суммы чека;

      Остальные.

      Показывает эффективность реализуемых промоакций, достигают ли они своих целей.

    9. Активность участников программ лояльности.
      • % клиентов, увеличивших покупки за период (+5% и выше);
      • % клиентов, снизивших покупки за период (–5% и выше)

      Хорошо сигнализирует о качестве ценовой политики относительно конкурентов.

      Утверждаю, что это все, что необходимо анализировать в еженедельном разрезе. Эти KPI касаются аспектов деятельности, на которые менеджмент компании в силах оперативно повлиять. Все они соответствуют семи характеристикам истинных KPI, о которых шла речь выше. Погода, праздники, мероприятия по благоустройству и т.п. – все это бессмысленно анализировать, это неуправляемые факторы.

      Безусловно, перечень KPI неполон. Я намеренно не касался блока показателей операционной деятельности, качества работы персонала, логистики и многого другого из контура управления. Задачей было лишь задать правильный вектор.


    Источник: журнал Retail Loyalty


    0 комментариев

    Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи. Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь

    Вернуться в блог
    ТопФактор
    ТопФактор - это уникальная команда, способная решать сложные вопросы повышения эффективности деятельности любого предприятия за счет обучающего консалтинга, внедрения технологий BPM (Business performance managements) и автоматизации рутинных функций. Мы помогаем компаниям и их руководству управлять и анализировать данные в режиме реального времени, что позволяет своевременно принимать взвешенные решения.
    123423
    Россия
    Москва
    ул. Шаболовка, д.34, стр.5, офис 7
    +74955085627 , +78442900620
    info@topfactor.pro
    ТопФактор

    ТопФактор

    Логотип компании ТопФактор

    ТопФактор

    ОШИБКА: Не задан URL картинки (заполните свойство Ссылка на картинку или Ссылка на миниатюру)

    ,