6 шагов по формированию кадрового резерва в компании

5026 просмотров
0 комментариев
20.02.2018 10:00:00
От главного редактора

Российский бизнес «войну за таланты» предпочитает вести за счет поиска и привлечения квалифицированных специалистов с рынка труда. Инвестиции в подбор персонала, развитие HR-бренда в некоторых компаниях преобладают над затратами по удержанию и развитию имеющегося персонала. Если в ситуации экономического роста конкуренция за талантливых сотрудников определялась размером предлагаемого компенсационного пакета, то сейчас, возможности «перекупать» кадры у конкурентов значительно сократились. Закрывать вакансии становится все сложнее: на фоне сокращения численности трудоспособного населения, растет доля квалифицированных специалистов, относящих себя к категории «самозанятых» или «фрилансеров». Близок уже тот день, когда «рейды» и «сражения» за таланты перейдут с рынка труда в тыл, на территорию самого предприятия. Тогда бизнесу потребуется внутренняя система подготовки и развития сотрудников. Купить и инсталлировать ее как производственный модуль не получится: на ее создание требуется время. Чтобы быть готовым к будущим вызовам, компаниям начинать строить такую систему нужно уже сейчас.


Целенаправленная подготовка высокоэффективных руководителей, знающих особенности работы организации, разделяющих ценности и корпоративную культуру компании – необходимое условие функционирования современной организации.


Несмотря на то, что кадровый резерв только один из элементов цикла управления талантами, он выполняет сразу несколько важных HR-функций. Наличие кадрового резерва на предприятии не только снижает кадровые риски, способствует бесперебойному функционированию компании и развитию бизнеса в условиях дефицита кадров на рынке труда, но и повышает лояльность, вовлеченность и уровень мотивации персонала.


Формирование кадрового резерва начинается с определения списка ключевых должностей. Ключевые должности – это должности, оказывающие особое влияние бизнес- результаты компании. Сотрудник, занимающий эту должность, обладает рядом ценных компетенций и имеет значительное влияние на достижение целей предприятия. Как правило, найти замену на рынке труда в короткие сроки такому сотруднику бывает сложно или невозможно.


Включение в кадровый резерв на такие должности подразумевает наличие у кандидатов определенных личностных качеств и соблюдение формальной процедуры. Кадровый резерв – это сотрудники с высоким потенциалом, обладающие нужными деловыми качествами и компетенциями, прошедшие необходимую профессиональную подготовку и способные в краткосрочной перспективе занять позицию на ключевой должности.

Этапы формирования кадрового резерва


Кадровый резерв называют еще пулом талантов или «Talent pool». Создают пулы талантов, чтобы опережать потребность в сотрудниках нужной квалификации в соответствии с прогнозируемой ротацией и стратегическими планами предприятия. Кадровый резерв действует как HR-конвейер, так как подразумевает заблаговременную подготовку специалистов, которые наилучшим образом отвечают потребностям предприятия.


Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри организации и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания, и в то же время, обеспечивает «вливание» свежих знаний и обновление коллектива.


Благодаря новым технологиям, создание кадрового резерва требует значительно меньше ресурсов. Эта работа состоит из выявления высокопотенциальных сотрудников, оценки их сильных и слабых сторон, а также необходимых компетенций для занятия ключевой должности. Кадровый резерв – это часть HR-стратегии компании в области управления талантами, которая реализуется последовательностью шагов:


Кадровый резерв - последовательность шагов



Таким образом, кадровый резерв – один из элементов стратегии «управления талантами» в компании, которая является проекцией общей бизнес-стратегии.



ШАГИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

1. Определение ключевых должностей для резерва


Принципы выделения ключевых должностей:

      
  • критичность позиции - высокое влияние на бизнес-результаты;

  • кандидата с нужным набором компетенций сложно найти на рынке труда, и требуется значительное время на подготовку сотрудника из числа внутренних резервистов;


Для того чтобы выявить какие именно должности могут стать вакантными в ближайшее время, необходимо провести анализ по нескольким направлениям:

      
  • оценить укомплектованность структурных подразделений компании во избежание вакансий на руководящих должностях;

  • проанализировать риски по сотрудникам на ключевых должностях (предпенсионный возраст, низкая лояльность, несоответствие модели компетенций и т.п.);

  • учесть планы компании по расширению бизнеса с точки зрения создания новых подразделений и должностей;


Необходимо определить оптимальное количество резервистов на каждую должность, с учетом риска выбывания, увольнения резервиста и т.д. Обычно это 2-3 человека на позицию.



2. Разработка профиля ключевых должностей (модели компетенций для позиции)


Составление профиля должности является первым шагом в подборе необходимого кандидата. Профиль должности включает в себя:

      
  • подробное описание функционала и ключевых показателей эффективности;

  • корпоративные компетенции (общие для компании);

  • профессиональные компетенции и необходимые навыки;

  • поведенческие особенности и личностные компетенции (обусловленные спецификой данной должности);

  • формальные и специальные требования.


В разработке профиля, наряду с HR-специалистом, должны участвовать руководители подразделений и специалисты в конкретной области, поскольку эта модель будет использоваться как для кандидатов при приеме на работу, так и для оценки существующего персонала, планирования развития и формирования карьерных планов.


Применение профилей должностей (моделей компетенций) в управлении персоналом способствует тому, что кадровая расстановка будет проведена в соответствии с профессиональными и личностными качествами сотрудников, а как следствие, это положительно повлияет на рост бизнес результатов.



3. Оценка персонала и отбор резервистов


При проведении процедуры оценки персонала для отбора кандидатов в кадровый резерв критерием, как правило, является наличие и проявление необходимых базовых корпоративных компетенций (например: лидерство, ориентация на результат, клиенториентированность и т.п.). Оценка сотрудников проводится также с целью выявить их потенциал, имеющиеся компетенции и навыки, а также определить готовность к развитию и прохождению программы подготовки.


При проведении процедуры оценки персонала для отбора кандидатов в кадровый резерв критерием, как правило, является наличие и проявление необходимых базовых корпоративных компетенций (например: лидерство, ориентация на результат, клиенториентированность и т.п.). Оценка сотрудников проводится также с целью выявить их потенциал, имеющиеся компетенции и навыки, а также определить готовность к развитию и прохождению программы подготовки.


3.1. Оценка результативности – Performance appraisal


Эта методика позволяет оценить эффективность кандидата.


Процедура Performance appraisal базируется методе целевого управления. Она предполагает отслеживание результатов по поставленным и выполненным целям/задачам, исполнению количественных показателей, с комментариями руководителя или эксперта. На основе матрицы показателей сотрудника рассчитывается коэффициент персональный результативности.

Матрицы результативности сотрудников



3.2. Оценка компетенций и потенциала


Потенциал (от латинского potentia – сила, мощь, возможность) – это набор характеристик человека, его внутренние резервы, которые прогнозируют его успешность в решении новых профессиональных задач.


Сотрудник с высоким потенциалом, или талантливый сотрудник, постоянно демонстрирует высокие результаты работы и показывает готовность к развитию и обучению, и соответственно, потенциально – это сотрудник кадрового резерва.


В практике менеджмента существует достаточное количество методик оценки потенциала сотрудников. Ассессмент-центры, тесты на профпригодность, опросы и интервью, тесты на IQ, личностные тесты, оценка руководителем, метод 360 градусов. Для объективного результата возможно воспользоваться несколькими методиками.


Наряду с этим, хорошим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним и оценка его качеств в соответствующей производственной обстановке и на новом рабочем месте. Имеются в виду ротация кандидатов по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее оценить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение оцениваемого сотрудника к работе в инновационной проектной группе.


Оценка сотрудников по компетенциям



3.3. Рейтингование сотрудников, выявление кандидатов в резерв


По окончании процедуры оценки персонала для выдвижения кандидатов в резерв можно использовать методики рейтингования сотрудников на основании одного или нескольких критериев, что упростит принятие окончательного решения по утверждению списка резервистов. Универсальными критериями будут – «результативность» сотрудника и его «потенциал развития». Это поможет определить тех сотрудников, кто будет расти и способен стать преемником.


Таким образом, понятия «потенциал», «компетенции» и «талант» переходят в область измеряемых величин. При наличии автоматизированного инструмента, появляется возможность полноценно управлять процессом выявления и развития талантов.


Автоматизация оценки персонала и управления кадровым резервом


Программный продукт на платформе 1С:Предприятие 8 «Топфактор:Управление талантами» позволяет в едином информационном пространстве измерять результативность сотрудников, проводить оценку по компетенциям, управлять развитием персонала. При этом возможна интеграция с 1С:ЗУП КОРП в части обмена кадровыми данными. В частности, следующие процессы могут быть автоматизированы внутри системы:



4. Подготовка резервистов


Этап включает разработку индивидуальных планов подготовки для каждого сотрудника с учетом недостаточно развитых навыков и компетенций в соответствии с профилем ключевой должности.


Общая программа может включать подготовку универсальных (корпоративных) компетенций, важных на любой должности. Формы подготовки могут быть любыми: в виде семинаров, мастер-классов, тренингов и т.п.


Индивидуальный план развития должен быть нацелен на развитие резервиста с учетом его особенностей, слабых и сильных качеств, и требований целевой должности. Формы подготовки:

      
  • получение опыта на рабочем месте;

  • поручение новых рабочих задач, направленных на развитие сотрудника;

  • участие в развивающих проектах;

  • работа с наставником;

  • временные замещения резервистом вышестоящего руководителя и т.п.


План развития сотрудников


На протяжении этого этапа важно проводить мониторинг эффективности подготовки и своевременную корректировку программы. Развивайте ваших талантливых сотрудников так, чтобы их потенциал мог быть использован в соответствии с потребностями вашего бизнеса.


Обычно программа подготовки рассчитана на год.



5. Оценка результатов


Для определения степени готовности резервиста к назначению на новую должность необходимо проведение дополнительной оценки. Такая оценка должна проводиться в комплексе:

      
  • оценка производственных результатов каждого резервиста;

  • изменение профессиональных и управленческих компетенций в сравнении с показателями при отборе;

  • результаты проектной работы.


По итогам оценки принимается решение, кто остается в кадровом резерве и должен быть поощрен, а кто – выбывает. Такая оценка может быть проведена в рамках регулярной оценки персонала, которая проводится на этапе включения в кадровый резерв.



6. Дальнейшая работа с кадровым резервом (пулом талантов)


При наличии целевых вакансий:

      
  • рассмотрение кандидатов из успешных резервистов;

  • мероприятия по вхождению сотрудника в новую должность.


При отсутствии вакансий необходимо оценить кадровые риски и принять комплекс мер по удержанию резервистов. Факт успешного прохождения подготовки и невозможности применения возросшего потенциала на прежней должности может снизить мотивацию и послужить причиной ухода сотрудника, на которого затрачено столько ресурсов, из компании.


Методы удержания:

      
  • расширение зоны ответственности сотрудника, его функциональных обязанностей и уровня принятия решений;

  • поручение руководства каким-либо проектом;

     
  • надбавка к заработной плате;

  • предоставление дополнительных льгот;

     
  • назначение наставником для менее опытных сотрудников;

  • временное исполнение обязанностей руководителя, на время его отсутствия, например.


Достаточно сильной формой удержания резервистов могут являться программы обучения и развития сотрудников, которые может предложить компания, в том числе включение в кадровый резерв на другие ключевые должности.


Также мотивирующее влияние оказывает поддержка руководства, встречи в неформальной обстановке для обсуждения текущих и стратегических задач.


Работа с кадровым резервом затрагивает всю компанию. Автоматизация описанных выше процессов позволяет сделать ее регулярной, прозрачной, легко контролируемой и низкозатратной. Автоматизированная система «ТопФактор: Управление талантами» на базе 1С позволяет проводить:

      
  • расширение зоны ответственности сотрудника, его функциональных обязанностей и уровня принятия решений;

  • управление кадровым резервом предприятия;

     
  • выявление высокоэффективных сотрудников;

  • формирование планов преемственности;

     
  • повышение квалификации сотрудников предприятия через индивидуальные планы развития.


Программа для автоматизации работы с кадровым резервом


Высокопотенциальные, талантливые сотрудники являются определяющим условием успеха на рынке. Задача бизнес-лидеров заключается не только в выявлении таких сотрудников, создании условий для раскрытия их потенциала, но и включение их в процесс подготовки новичков.


Эффективность сотрудника, его мотивация, вовлеченность и лояльность, в конечном итоге, определяется условиями, которые создает для него компания. Движущими мотивами для таких людей выступают стремление к профессиональному развитию и самореализации, выполнению сложных задач и самостоятельности в принятии решений. Обеспечить это возможно только за счет согласованного управления талантами, что является необходимым условием реализации стратегических целей для любого предприятия.



Автор статьи: Александр Белов - действующий консультант по KPI-управлению и управлению талантами


Вернуться в блог
0 комментариев

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи. Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь

Нам доверяют

ОЭЗ ППТ АЛАБУГА
Помощник генерального директора Скопенко Е. И.
Автоматизация блока управления задачами позволила структурировать информацию, обеспечить руководству мониторинг за исполнением поручений в режиме реального времени.

АКМЕТРОН
С. А. Прилепский
В ходе проекта был автоматизирован учёт по KPI для всех производственных подразделений. Автоматизация охватывает в общей сложности 40 сотрудников компании.

TOREX
Директор В. И. Седов
Компания "Torex" в лице директора Седова Владимира Игоревича выражает благодарность сотрудникам компании "Волгасофт" за помощь в реализации проекта по внедрению KPI и желает успеха и процветания!

ВИТЕК
Нефедов Дмитрий Владимирович, руководитель IT службы Витек
Внедрение технологии «Целевого управления» позволило компании принимать обоснованные кадровые решения, а сотрудникам видеть результаты своего труда, в течение всего рабочего месяца, не дожидаясь оценки руководством...